1) O CARA DA INFORMÁTICA dorme. Pode parecer mentira, mas o CARA DA INFORMÁTICA precisa dormir como qualquer outra pessoa. Esqueça que ele tem celular e telefone em casa, ligue só para o escritório;

2) O CARA DA INFORMÁTICA come. Parece inacreditável, mas é verdade. O CARA DA INFORMÁTICA também precisa se alimentar e tem hora para isso;

3) O CARA DA INFORMÁTICA pode ter família. Essa é a mais incrível de todas: Mesmo sendo um CARA DA INFORMÁTICA, a pessoa precisa descansar no final de semana para poder dar atenção à família, aos amigos e a si próprio, sem pensar ou falar em informática, impostos, formulários, concertos e demonstrações, manutenção, vírus e etc.;

4) O CARA DA INFORMÁTICA, como qualquer cidadão, precisa de dinheiro. Por essa você não esperava, né? É surpreendente, mas o CARA DA INFORMÁTICA também paga impostos, compra comida, precisa de combustível, roupas e sapatos, e ainda consome Lexotan para conseguir relaxar… Não peça aquilo pelo que não pode pagar ao CARA DA INFORMÁTICA;

5) Ler e estudar também é trabalho. E trabalho sério. Pode parar de rir. Não é piada. Quando um CARA DA INFORMÁTICA está concentrado num livro ou publicação especializada ele está se aprimorando como profissional, logo trabalhando;

6) De uma vez por todas, vale reforçar: O CARA DA INFORMÁTICA não é vidente, não joga tarô e nem tem bola de cristal, pois se você achou isto, demita-o e contrate um PARANORMAL OU DETETIVE. Ele precisa planejar, se organizar e assim ter condições de fazer um bom trabalho, seja de que tamanho for. Prazos são essenciais e não um luxo… Se você quer um milagre, ore bastante, faça jejum, e deixe o pobre do CARA DA INFORMÁTICA em paz;

7) Em reuniões de amigos ou festas de família, o CARA DA INFORMÁTICA deixa de ser o CARA DA INFORMÁTICA e reassume seu posto de amigo ou parente, exatamente como era antes dele ingressar nesta profissão. Não peça conselhos, dicas… ele tem direito de se divertir;

Não existe apenas um ‘levantamentozinho’, uma ‘pesquisazinha’, nem um ‘resuminho’, um ‘programinha pra controlar minha loja’, um ‘probleminha que a maquina não liga’, um ‘sisteminha’, uma ‘passadinha rápida (ALIAS CONTA-SE DE ONDE SAÍMOS E ATÉ CHEGARMOS)’, pois esqueça os ‘inha e os inho (programinha, sisteminha, olhadinha, )’ pois OS CARAS DA INFORMATICA não resolvem este tipo de problema. Levantamentos, pesquisas e resumos são frutos de análises cuidadosas e requerem atenção, dedicação. Esses tópicos podem parecer inconcebíveis a uma boa parte da população, mas servem para tornar a vida do CARA DA INFORMATICA mais suportável;

9) Quanto ao uso do celular: celular é ferramenta de trabalho. Por favor, ligue apenas quando necessário. Fora do horário de expediente, mesmo que você ainda duvide, o CARA DA INFORMATICA pode estar fazendo algumas coisas que você nem pensou que ele fazia, como dormir ou namorar, por exemplo;

10) Pedir a mesma coisa várias vezes não faz o CARA DA INFORMATICA trabalhar mais rápido. Solicite, depois aguarde o prazo dado pelo CARA DA INFORMATICA;

11) Quando o horário de trabalho do período da manhã vai até 12h, não significa que você pode ligar às 11:58 horas. Se você pretendia cometer essa gafe, vá e ligue após o horário do almoço (relembre o item 2). O mesmo vale para a parte da tarde: ligue no dia seguinte;

12) Quando CARA DA INFORMATICA estiver apresentando um projeto, por favor, não fique bombardeando com milhares de perguntas durante o atendimento. Isso tira a concentração, além de torrar a paciência. ATENÇÃO: Evite perguntas que não tenham relação com o projeto, tipo como… vocês entendem é claro…;

13) O CARA DA INFORMATICA não inventa problemas, não muda versão de WINDOWS, não tem relação com vírus, NÃO É CULPADO PELO MAL USO DE EQUIPAMENTOS, INTERNET E AFINS. Não reclame! O CARA DA INFORMATICA com certeza fez o possível para você pagar menos. Se quer EMENDAR, EMENDE, mas antes demita o CARA DA INFORMATICA e contrate um QUEBRA GALHO;

14) Os CARAS DA INFORMATICA não são os criadores dos ditados ‘o barato sai caro’ e ‘quem paga mal paga em dobro’. Mas eles concordam…;

15) E, finalmente, o CARA DA INFORMATICA também é filho de DEUS e não filho disso que você pensou…

16) Agora, depois de aprender sobre O CARA DA INFORMATICA, repasse aos seus amigos, afinal, essas verdades precisam chegar a todos.

O CARA DA INFORMATICA agradece.

Na instalação do WPMU (ou Multisite) com estilo de sub-diretório, o slug /blog/ é acrescentado à estrutura dos permalinks.

Removê-lo é fácil. Se você não quiser ter a URL de seus posts como http://seusite.com/blog/algumpost e quer que ele fique assim: http://seusite.com/algumpost, temos uma solução fácil para você:

Baixe o plugin “Remove /blog slug plugin for wpmu“, são só 10 linhas de código.

Como usá-lo.
1. Faça o download do “Remove /blog slug plugin for wpmu“ se você ainda não baixou.
2. Instale-o e ative-o como qualquer outro plugin.
3. Vá para Configurações-> Permalink (Links Permanentes)
4. Copie a sua estrutura de permalinks atual (se não tiver definido uma ainda, eu sugiro (/%category%/%postname%/) copie tudo o que está dentro dos parênteses. Em seguida, mude algo em seus permalinks e salve. Agora coloque sua estrutura de permalink anterior, ou a que eu sugeri, e salve novamente. (Veja que você tem que salvá-lo duas vezes, só estamos forçando o WordpPress a atualizar a estrutura do permalink, se você não mudar assim, o Link não é salvo e não vai funcionar).

5. Vá e confira agora seus posts, categorias e tags. Eles não terão mais a slug “/blog/”.
Foi testado com Mu 2.8.4a e WordPress 3.0 com multisite. Deve funcionar com outras versões também. Também foi testado em uma instalação do BuddyPress com WordPressMU e ele funciona bem.

Traduzido por Flavio Paiva.

Para ver um exemplo desse recurso em funcionamento, visite o seguinte site: novavidacei.com.br

Fonte: Thinking In WordPress

http://deanjrobinson.com/projects/fluency-admin/

Detalhe: Esse plugin ainda não é compatível com o WordPress 3.3.

A razão está aqui nesse tópico:

http://support.fortysevenrobots.com/topic/1

A Microsoft anunciou o Windows 95 no dia 24 de agosto de (advinhe…) 1995. O anúncio foi feito ao som da música Start me up, dos Rolling Stones, licenciada pela empresa para o evento e para uso em anúncios. A canção era uma referência ao menu Iniciar, chamado de Start em inglês. Mick Jagger e sua turma se deram bem. Estimativas do mercado indicam que a Microsoft pagou entre 8 e 14 milhões de dólares aos Stones só para usar a música. O pessoal de Redmond ainda torrou mais 300 milhões de dólares em anúncios.

O estardalhaço tinha seus motivos. O Windows 95 representou um grande salto em relação à versão anterior, a 3.1 (ou a 3.11, a edição para grupos de trabalho). Até então, o computador carregava primeiro o MS-DOS. Depois, um comando iniciava o carregamento do Windows, que era apenas uma interface gráfica sobre o MS-DOS. Com o Windows 95, as posições se inverteram. O MS-DOS é que passou a rodar numa janela da interface gráfica, o Prompt de Comando. Embora ainda fosse possível carregar o MS-DOS sem a interface gráfica, isso passou a ser apenas uma opção para resolver problemas na partida do sistema.

O Windows 95 manteve a compatibilidade com os aplicativos existentes (incluindo os do MS-DOS), mas trouxe um aspecto mais moderno e funcional aos PCs. Como sabemos, tanto o menu Iniciar como a Barra de Tarefas, que estrearam no Windows 95, são componentes fundamentais da interface gráfica até hoje. Outra novidade foi o fim da limitação de oito caracteres no nome dos arquivos. Isso foi possível graças à adoção do acesso a arquivos em 32 bits, em vez de 16 bits como acontecia no Windows 3.1. Mas ainda não havia acesso à internet embutido no sistema. O Internet Starter Kit, que incluía o Internet Explorer 1.0, só podia ser comprado separadamente como parte do pacote de expansão Microsoft Plus!. Mais tarde, esse recurso seria incluído no Windows.

Como geralmente ocorre no mundo do software, as novidades vieram acompanhadas de novas exigências de hardware. O Windows 95 não rodava nos velhos processadores 8086 e 8088 dos PC/XT – os primeiros a chegar ao Brasil e à maioria dos países. O hardware mínimo recomendado pela Microsoft era um processador Intel 80486 e pelo menos 8 MB de memória RAM. E, sim, são megabytes – não gigabytes. Um PC atual típico tem mais de 500 vezes a capacidade de memória de um de 15 anos atrás.
Escrito por Mauricio Grego na: Info

Aplicado ao chão, os sensores permitem que o robô reduza sua velocidade de acordo com a ação dos humanos

A cobertura sintética torna a reação dos robôs à presença humana bem mais rápida. Pense em um caso simples, como os robôs-mordomos vistos em filmes futuristas. Seria essencial que eles soubessem, por exemplo, que devem parar de andar ao pisar no pé de alguém. Ou que não movessem mais o braço quando este atingisse o rosto de uma pessoa.

Estendendo o exemplo, o mesmo vale para outras máquinas não humanóides, como linhas de produção em fábricas, nas quais maquinários pesados são manipulados diariamente. Neste caso, a pele artificial também poderia ser aplicada ao chão, em locais próximos às máquinas – de forma que elas detectassem o que se aproxima a coordenassem seus movimentos para evitar uma colisão. (foto)

Formado por espuma condutora, tecido e um circuito inteligente, o sistema sensorial detecta pontos de contato e diferencia entre um toque suave ou duro, reconhecendo imediatamente quando se trata de uma pessoa.

A forma e tamanho dos sensores colocador na pele podem variar, mas quanto mais “células” colocadas, maior é a precisão na hora de detectar o ponto de contato. Um controlador dos sensores processa os valores medidos e os envia para o robô.

A pele foi criada e patenteada em 2008, e desde então o sistema vem sendo aprimorado; hoje ele pode se adaptar a formas retas ou curvas.

Fonte: InfoExame

Para completar, Bruin também elaborou um álbum com 35 lugares em formato de números, pontos e símbolos. As imagens podem ser vistas no Flickr do autor.

Quando não está no Google Earth procurando por lugares parecidos com caracteres, Bruin mantém um site no qual coleciona ingressos para shows do cantor Prince intactos.

via  INFO Online.

Modelo do RIC, ainda em estudos: tecnologia a serviço da segurança

Até o fim deste ano, os brasileiros passarão a ser identificados com um novo número de identidade, o Registro de Identificação Civil (RIC).

O novo documento tem o objetivo de unificar as bases de cadastros de cidadãos, que atualmente é separada por unidade federativa e, assim, permite que uma mesma pessoa tenha até 27 números de Registro Geral (RG) diferentes. Do ponto de vista da segurança, a grande mudança está na tecnologia envolvida na confecção do novo documento, que se assemelhará a um cartão de crédito.

Previsto por lei desde 1997, o projeto de criação do RIC deu o último passo para sair do papel na semana passada, com a publicação do decreto que regulamenta a lei. A ideia é que o novo documento, além de substituir o RG, fique vinculado ao Cadastro de Pessoas Físicas (CPF), ao título de eleitor, à Carteira Nacional de Habilitação (CNH), entre ouros documentos, para que o mesmo número identifique os brasileiros diante das diversas situações que hoje exigem novos cadastros.

O presidente do Instituto Nacional de Tecnologia da Informação (ITI), Renato Martini explica que as especificações técnicas do novo documento ainda não estão totalmente definidas, já que dependem do crivo do Comitê Gestor de Registro de Identificação Civil, instituído no dia 6 de maio e que começa a se reunir neste mês.

Alguns elementos, entretanto, já se pode dizer que estarão no RIC por estarem de acordo com padrões internacionais de sistemas de identificação. Com base nesses padrões, o ITI, em parceria com o Instituto Nacional de Identificação (INI) e o Instituto Nacional de Criminalística (INC) desenvolveram um protótipo, apresentado à sociedade há dois anos.

O  documento será confeccionado em policarbonato, com 85 por 54 mm e chip, características semelhantes às de cartões de crédito. No chip, que seguirá o padrão internacional ISO 7816, criado para cartões do tipo, estarão armazenadas informações como nome completo, filiação, sexo, data e local de nascimento, além da imagem da impressão digital do portador. Todos os dados ficarão armazenados de forma criptografada e sob uma certificação digital, que assegura a autenticidade do cartão.

A coleta das impressões digitais será feita por equipamentos semelhantes a scanners, conhecidos como AFIS (Sistema Automatizado de Identificação de Impressões Digitais, na sigla em inglês). Desde 2004 o Brasil já conta com a tecnologia, adquirida por US$ 35 milhões, e sob responsabilidade do Ministério da Justiça. Todas as impressões digitais coletadas ficarão armazenadas em servidores localizados em Brasília e que terão backups em todas as unidades da federação.

A cada cadastro novo, as impressões digitais serão comparadas com todas as demais armazenadas no banco de dados, a fim de impedir a confecção de mais de um documento para a mesma pessoa. A gravação das impressões no chip permite ainda que, por meio de leitores biométricos, seja possível confirmar se uma pessoa é realmente a portadora do documento, mesmo que o sistema esteja offline.

Segurança sem leitores

A leitura dos dados contidos no chip de um cartão RIC dependerá, é claro, de leitores eletrônicos, mas Martini explica que a verificação da autenticidade do documento não demandará uma mudança repentina na infraestrutura dos órgãos públicos e empresas que dependem da apresentação da identidade. “A identificação ainda poderá ser feita da mesma maneira que já é feita atualmente com o RG, o famoso ‘cara-crachá’, já que haverá elementos para assegurar que o cartão é verdadeiro”.

Composto por seis camadas, o RIC terá ainda as inscrições com os dados do cidadão gravados, a laser, sob a camada superficial, para impedir a remoção ou adulteração dessas informações. Haverá ainda um espaço para gravação de códigos que podem ser interpretados por OCR (reconhecimento óptico de caracteres). Entre outros elementos de segurança, o projeto contempla ainda efeitos ópticos, como marcas d’água, fundos complexos e guilhoches.

“Com a tecnologia que existe hoje, pode-se dizer que é impossível falsificar este tipo de documento. Com o passar do tempo, investiremos em novas ferramentas de segurança, para evitar fraudes mesmo que os elementos atuais se tornem vulneráveis”, afirma o presidente do ITI.

Processo de implantação

O número RIC, composto por dez dígitos, e que daqui para frente identificará cada cidadão brasileiro já começou a ser emitido em dois estados: Rio de Janeiro e Bahia. Nestes locais, as pessoas que fazem o RG já recebem o novo número, embora ainda não tenham à disposição o documento certificado digitalmente.

A expectativa, segundo Paulo Ayran, assessor da diretoria do INI, é que a carteira RIC propriamente dita comece a ser emitida até o fim deste ano, inicialmente em fase de testes, em uma unidade da federação. O cadastro do número RIC será centralizado no INI, em Brasília. Apesar disso, a emissão do documento continuará sendo responsabilidade dos institutos de identificação estaduais, que passarão por um processo de integração à rede nacional.

“O início da confecção do documento depende apenas de uma definição do Comitê Gestor”, diz Ayran. A previsão é que em até nove anos a meta de identificar 150 milhões de brasileiros com o RIC esteja cumprida. “A partir daí, documentos como o atual RG, CPF, PIS, título de eleitor e carteira de habilitação poderão ser inutilizados”, conclui Martini.

via INFO Online.

Situado em uma universidade suíça ETH Zurich e apelidado de Aquasar, o supercomputador de refrigeração líquida analisa a dinâmica de fluidos e, ao mesmo tempo, fornecer calor para o edifício.

Em um data center típico, cerca de metade da energia é usada para refrigerar.

Pesquisadores da IBM e da universidade pretendem monitorar o sistema, que consiste em dois servidores IBM BladeCenter em um rack, capaz de calcular a seis teraflops.

Eles irão colher dados sobre o desempenho energético, sendo que um dos principais objetivos do projeto é mostrar que os computadores de refrigeração líquida são possíveis, de acordo com um representante da Big Blue.

O núcleo do sistema é um processador refrigerado a líquido, no qual dutos de pequeno porte, apelidado de resfriadores de microcanais, estão ligados à parte traseira de processadores.

Cada conduto individual é então ligado a tubos na prateleira e maior rede de líquidos. O supercomputador, que está sendo utilizado ao lado de outros computadores refrigerados a ar, não precisa do usual chillers para resfriamento.

Como a água é distribuída, acaba esfriando o processador e, em seguida, ela é bombeada para um sistema de aquecimento radiante sob o piso. Um trocador de calor retira o calor da água e bombeia água fria para os servidores.

Usar o calor proveniente dos centros de dados para aquecer edifícios é uma prática que já vem sendo feita em alguns lugares.

Comparado com os servidores refrigerados a ar, a IBM estima que o sistema de refrigeração líquida utiliza 40 por cento menos energia e consome cerca de 20 kW.

via INFO Online.

Para não entrar em uma fria, é preciso ficar atento ao tipo de licença da imagem, que pode estar protegida por direito autoral ou estar sob uma licença Creative Commons. Confira sete sites para encontrar imagens para o seu trabalho de escola, website, proteção de tela, apreciação ou diversão.

Life
Lançado em parceria com o Google, o arquivo digital da revista Life conta com cerca de 2 milhões de imagens. As mais antigas datam de 1860. Entre os quadros históricos, estão cliques da Primeira e Segunda Guerra Mundial. Marylin Monroe, Pablo Picasso, Muhammad Ali, Carmen Miranda e Pelé são algumas das personalidades que tem seus retratos registrados. Permitido a reprodução desde que para fins não comerciais.
www.images.google.com/hosted/life

Flickr
Serviço mais popular da web para a postagem e compartilhamento de fotos atualmente, o Flickr permite fazer buscas dos mais diversos assuntos. A interface bem elaborada ajuda na hora de encontrar as melhores fotos. Porém é preciso estar atento às opções de licença caso queira reutilizar as imagens.
www.flickr.com

Stock.xchng
O Stock.xchng é o braço gratuito do iStockPhoto. Além de permitir fazer buscas, o site também traz tutoriais que mostram, por exemplo, como aplicar maquiagem e criar fotos panorâmicas usando o Photoshop. Indicado para blogueiros, webdesigners e editores de conteúdo.
www.sxc.hu

Dreamstime
No mesmo modelo do Stock.xchng, o Dreamstime permite fazer o download de parte do acervo da versão paga do site. Também permite que fotógrafos cadastrem o seu portfólio e o disponibilizem gratuitamente ou sob negociação.
www.dreamstime.com/free-photos

Getty Images
Um dos pioneiros – e hoje entre os maiores – no comércio de imagens digitais, o Getty Images conta com um time de colaboradores que acompanha os principais eventos ao redor do mundo, como a Copa do Mundo de Futebol, por exemplo. Conta com um acervo rico e bem elaborado. O preço das imagens é calculado de acordo com a sua utilização final.
www.gettyimages.com

Agência Brasil
Indicado para quem procura por fotos do Governo, de políticos, de eventos ou de acontecimentos. Imagens da Copa e das chuvas no nordeste são algumas das publicadas recentemente. A galeria da Agência Brasil é atualizada diariamente. As imagens podem ser reproduzidas com os devidos créditos.
www.agenciabrasil.gov.br

Idée Labs
Bastante intuitivo, esse serviço permite fazer buscar de imagens a partir de suas cores. Também permite combinar vários tons e formar uma aquarela. As buscas são feitas na base de dados do Flickr. O resultado é interessante.
http://labs.ideeinc.com/multicolr

Morgue File
A grande vantagem desse serviço é que ele disponibiliza as imagens tanto para uso pessoal como para uso comercial gratuitamente. O ponto fraco é que as pesquisas não trazem resultados objetivos, o que obriga o usuário a aprofundar as pesquisas por meio de filtros.
http://www.morguefile.com

Every Stock Photo
O ESP é um robô que realiza buscas em outros bancos de imagens da web, como o Flickr e o Stock.xchng. Logo após clicar sobre uma imagem, é possível conferir seu tipo de licença, tamanho e data. Usuários cadastrados também podem rankear as imagens. O serviço foi lançado em 2006.
www.everystockphoto.com

PhotoCase
O PhotoCase é um portal onde fotógrafos do mundo todo disponibilizam suas imagens para a venda. A galeria é rica e contém belas imagens. O pacote mínimo com seis créditos sai por 14 dólares. Cada imagem custa entre 2 e  6 créditos.
www.photocase.com/en

Fonte: Geek List.

Isso significa que os lojistas poderão aceitar os cartões Visa e Mastercard sem ter de assinar contratos de exclusividade com a Redecard e a Cielo (ex-Visanet).

O fim da exclusividade das bandeiras com as credenciadoras é uma das medidas do governo para estimular a competitividade no setor de cartões, anunciadas em setembro de 2009.

Para disputar o mercado, as credenciadoras terão de trabalhar com diversas bandeiras. Isto é: cada máquina irá aceitar diversos cartões, assim que as credenciadoras estiverem com suas redes preparadas para isso.  A Cielo informou que, a partir de hoje (1/7), os terminais POS da empresa, que aceitam cartões da Visa, já estão pré-habilitados para aceitar a bandeira MasterCard.

A GetNet, por exemplo, terá mais espaço para brigar com a Cielo e Redecard. Em janeiro, fez uma parceria com o Santander para fazer o credenciamento, captura e processamento de transações de cartões de crédito e débito. Empresas estrangeiras também desembarcam no Brasil para disputar o mercado, como as norte-americanas Tsys e First Data Research.

via INFO Online.

Steve Jobs, CEO da Apple: declarações duras contra o Flash

SÃO PAULO – A troca de farpas entre a Apple e a Adobe, dona da tecnologia Flash, pode ficar mais interessante se a fabricante do iPad confirmar os rumores de que prepara um rival para o Flash.

Hegemônico em seu segmento, o Flash tem como principal rival o Silverlight, da Microsoft, que ainda detém um pequeno percentual do mercado.

Esta semana, no entanto, o serviço americano de notícias especializado em Apple, o AppleInsider, divulgou que a companhia de Steve Jobs está desenvolvendo uma tecnologia chamada “Gianduia” que rivalizará com o Flash.

A “Gianduia”  é uma plataforma já apresentada a desenvolvedores durante conferência da Apple, mas nunca exibida como algo que possa competir com outras tecnologias, como Flash e Silverlight.

De acordo com o AppleInsider, a “Gianduia” é uma tecnologia descrita pela Apple como “um framework para desenvolver e suportar aplicações ricas para web”.

A plataforma já estaria em uso, inclusive, em sistemas internos usados pela Apple, como as aplicações que lojas de varejo nos Estados Unidos utilizam  para reversar produtos da Apple, como iPhones e iPads.

A Apple não comentou as informações.

via INFO Online.

A começar pelo design, totalmente diferente do Firefox 3.6. Na nova versão, os engenheiros sumiram com os comandos menus – agora acessíveis pela tecla Alt – e adicionaram um botão laranja (denominado App Button) na parte superior do navegador. Nele, o usuário terá acesso mais rápido a alguns comandos do software, como a parte de configurações, o histórico de navegação, entre outros.

O design do software mostra ícones novos e cantos arredondados, que contribuíram para deixar o visual do navegador bem mais limpo que o do antecessor. Além disso, a nova interface explora os recursos do Windows Aero. O que isto significa? O novo Firefox tem algumas partes semitransparentes que deixam as outras janelas do Windows à mostra.

A maior novidade da nova interface está nas abas. Na versão 4, elas estão localizadas na parte superior do navegador, logo acima da caixa de endereços do browser. O recurso deve ser a parte mais polêmica da nova versão. Contudo, a nova posição contribui para o software ficar com um estilo bastante minimalista.

Mais rápido

O Firefox 4 Beta também apresenta um novo motor. Preparado para os novos padrões web (leia-se HTML 5), ele resolve uma das principais reclamações dos usuários Firefox 3.6: a lentidão para inicializar. Em testes preliminares (e básicos), o navegador foi bem mais rápido que o antecessor para carregar. Como a Mozilla soltará, certamente, novas versões de teste, a agilidade do software para inicializar deve melhorar ainda mais – ou, nunca se sabe, piorar. O futuro dirá.

O novo motor do software aparentemente é mais ágil para carregar as páginas web – principalmente as pesadas com animações, vídeos ou com serviços online. Segundo a Mozilla, o novo coração do Firefox 4 também gerenciará melhor a memória consumida do sistema operacional e será mais estável que as versões anteriores – tanto na navegação quanto na execução dos add-ons.

Complementos

O Firefox 4 mostra ao mundo uma janela de complementos totalmente nova. Ela – que separa as funções em abas laterais – lembra uma página de internet. Bastante intuitiva, ela é bem mais fácil de acessar e usar. O bacana é que ela integrará uma galeria de plug-ins, ou seja, o usuário não precisará mais visitar um website para encontrar um complemento para o navegador.

Os complementos oferecidos na página de add-nos da Mozilla, na maior parte, não são compatíveis com o Firefox 4. A situação, no entanto, deve mudar nas próximas semanas, já que muitos desenvolvedores devem atualizar os complementos para funcionar na nova versão.

O Firefox 4 Beta só é oferecido, por enquanto, no idioma inglês. Em breve, a Mozilla deve soltar versões em outras línguas, incluindo o português. O software, por ainda estar em estágio de testes, pode apresentar alguns problemas de funcionamento.

Fabiano Candido

via Firefox 4 Beta – Browsers e auxiliares – Downloads INFO.

Baixe aqui ou aqui

É importante mencionar que existem três formas de download: Nativa (instaladores prontos), disponível para vários sistemas, inclusive Mac (x86 e PPC) e Solaris (x86 e SPARC). Máquina virtual, geralmente Ubuntu 9.10 e OpenSUSE 11.1. E por último a versão Cloud, para serviços Amazon EC2 e GoGrid. No caso do GoGrid as plataformas ficam dentro do sistema e se você assinar o serviço via BitNami, recebe um crédito de 100 dólares.

via Sistema pronto com o BitNami – Zona livre.

Flickr/ svensosan. Motorola Milestone (ou Droid, para os gringos): smartphone representa 32% de todos os telefones com Android

SÃO PAULO – Se passasse à sua frente, hoje, uma bacia com dez telefones Android colhidos aleatoriamente pelo mundo, muito provavelmente, três deles ou mais seriam Motorola Milestone.

Ao menos é o que sugere a nova pesquisa da consultoria americana Admob, que coletou dados globais sobre a atuação do sistema operacional do Google por todo o mês de março.

O smartphone da Motorola, lançado em novembro do ano passado, já é responsável por 32% de todos os acessos com o SO, utilizando sua versão mais atual, a 2.1 Eclair.

Atrás dele, na segunda posição, vem o HTC Hero com 19%, seguido por outros dois modelos da marca taiwanesa: Dream e Magic, ambos com 11%.

Segundo a Admob, até o fim de março, havia doze fabricantes com 34 dispositivos diferentes de Android, no entanto, 96% de todo o tráfego do sistema operacional veio apenas de 11 aparelhos.

Outro dado curioso é que o “telefone do Google”, Nexus One, que também utiliza a versão 2.1 do SO, representa 2% de todos os aparelhos com Android, mesmo sendo vendido pela internet em poucos países e com enorme restrição de operadora – nos Estados Unidos, por exemplo, só é vendido pela T-Mobile.

via Milestone já representa 1/3 dos Androids – INFO Online – (28/04/2010).

Os serviços de cloud mundo afora precisam de computadores, isso todo mundo já deve imaginar. Esses computadores são agrupados em grandes centros chamados “Data Centers”.

Os computadores que rodam dentro desses Data Centers são mais comumente chamados de “servidores”. Por serem computadores que “servem” a uma grande quantidade de requisições. São normalmente computadores com processadores mais poderosos, mais memória e mais espaço de armazenamento de dados:

Servidores, ao contrário dos computadores pessoais, não precisam de um teclado e um monitor para cada um, salvo em raras situações de manutenção. Por isso, costumam ser empilhados num móvel especial chamado “rack”, para ganhar espaço:

Racks, por sua vez, são dispostos em corredores como o da foto a seguir:

Serviços de cloud, como todos imaginam, funcionam ininterruptamente. Servidores nunca são desligados e não podem parar, mesmo em caso de falta de luz. Para isso, todo Data Center dispõe de geradores, como estes geradores a diesel. É tão importante manter a energia que os geradores podem possuir redundância, ou seja, mesmo que um dos geradores falhe, os outros mantém o fornecimento de energia, como se vê abaixo:

Para garantir o funcionamento em períodos prolongados como blecautes (como o que ocorreu em novembro de 2009), os data centers devem possuir reservas de óleo diesel para abastecer os geradores. Este tanque subterrâneo, em que se vê somente a entrada de abastecimento, possui capacidade de 30.000 litros, o suficiente para mais de sete dias seguidos sem precisar sequer comprar combustível.

Outro componente importante é o “No-break”. Como o próprio nome diz, sua finalidade é manter energia fluindo para os servidores mesmo durante o pouco tempo que os geradores levam para ser acionados em caso de falta de luz, tipicamente cerca de alguns segundos. O no-break funciona com baterias que são recarregadas enquanto há energia vindo da concessionária ou dos geradores, e que fornecem energia aos servidores durante este tempo de chaveamento.

Este sistema, abaixo, é bastante sofisticado, pois possui baterias que podem ser desencaixadas, para reposição em caso de falhas mesmo enquanto o no-break estiver funcionando. Esse sistema se chama “hot swap”:

Para melhorar ainda mais a disponibilidade dos serviços, a maioria dos servidores de cloud possui duas tomadas independentes. O servidor funciona mesmo que houver energia somente em uma das tomadas:

Para complementar a segurança, cada tomada está ligada em um circuito independente, com seu próprio no-break. Portanto, existem dois grupos distintos de no-breaks, um para cada lado dos servidores.

Até agora vimos como é importante manter o fluxo de energia elétrica aos servidores. Mas não é só isso.

As CPUs que funcionam dentro dos servidores esquentam. Em termos básicos, a CPU (aquele chip, o “cérebro” que fica entro do computador) é um conjunto de milhões de chaves microscópicas colocadas dentro de um pequeno espaço (o “núcleo”). Sempre que a CPU está executando algum programa, milhões dessas chaves são acionadas milhares de vezes por segundo. Isso gera calor. Num servidor, a dissipação é de torno de 180 watts, ou seja, o equivalente a três lâmpadas amarelas.

Imagine juntar milhares de lâmpadas numa sala. Isso gerará calor. Juntando milhares de servidores, portanto, haverá o mesmo efeito. Por isso os sistemas de ar condicionado são muito críticos. Em poucos minutos sem ar condicionado, um data center pode chegar a temperaturas acima de 60 graus, danificando irremediavelmente seus equipamentos.

Servidores de data center possuem uma aerodinâmica própria, em que ar frio é sugado pela frente, para resfriar o processador e outros componentes, que com isso esquenta e é expelido quente pela traseira.

Para organizar o fluxo de ar num data center, ar frio é jogado por debaixo do piso elevado na frente da fileira de racks, expelido pela fileira de trás, e retornando pelo teto até a unidade de ar condicionado para ser resfriado novamente. Isso gera uma distribuição alternada de corredor quente/corredor frio sendo esses corredores completamente separados por cortinas ou placas de isolamento:

Para o bem estar do planeta, e para diminuir os custos também, os data centers deparam-se frequentemente com o desafio de tornar mais eficiente o uso de energia não diretamente alocada aos servidores. O desenho de ar condicionado influi diretamente nisso, e uma das técnicas mais modernas chama-se “free cooling” – literalmente, resfriamento gratuito. Funciona da seguinte forma: um sensor detecta quando o ar externo está em até cerca de 22ºC com índice de umidade desejável, a partir daí o sistema automático capta o ar para dentro da sala de ar condicionado e faz uma mistura controlada como ar de retorno dos servidores.

O ar de retorno, que está entre 35°C e 40°C, é pré-resfriado naturalmente sem alto gasto energético e devolvido ao sistema para ser condicionado à temperatura desejável (dentro do data center) em torno de 21°C.

Data Centers são sujeitos, como qualquer outra atividade, a desastres, sendo incêndio um dos mais potencialmente danosos. Devido à alta corrente que circula, disjuntores controlam o fluxo para impedir curtos circuitos. Ainda assim, é sempre recomendável um sistema de detecção precoce (“early detection”) como o abaixo, que detecta pequenas partículas de fumaça ou gases provenientes do aquecimento de cabos com grande antecedência, permitindo intervenção antes que a situação se agrave.

Caso não haja ação para eliminar o foco de incêndio, como última defesa, alguns data centers possuem um sistema chamado FM200, capaz de extinguir completamente um evento de incêndio em menos de 10 segundos.

Como pudemos ver, o ambiente por trás da computação em nuvem é bastante concreto, parecendo até industrial, e com um tipo de tecnologia que vai muito além de sistemas operacionais, redes e software. Envolve termodinâmica, eletrotécnica, reações químicas contra incêndio, até engenharia estrutural para suportar o peso dos equipamentos sobre a laje. São muitas as áreas da engenharia que tornaram Cloud Computing uma realidade.

Obs: As fotos foram tiradas no Data Center da Locaweb.

por Gilberto Mautner

Fonte: Info Exame

O site comparou a temperatura do MacBook a um laptop da Fujitsu com o mesmo processador, melhor refrigeração e que não usa chapa de alumínio. Enquanto em testes pesados a CPU do esquentadinho MacBook chegou a 101 graus Celsius, o Fujitsu beirou os 81°C, sendo que a carcaça do computador continuou razoavelmente fria ao toque.

A descoberta da PC Authority ocorreu enquanto faziam testes com o Photoshop, que começou a rodar lentamente. Quando eles viraram o notebook de lado, os testes passaram a dar certo, e assim ficou evidente que os problemas eram de aquecimento.

Depois, mais testes que abusam da CPU e da GPU fizeram a temperatura dos núcleos chegar a 84°C, 90°C e 95°C e o calor da carcaça do computador era dificilmente suportável ao toque. Desconfiados do resultado, eles deixaram mais testes para o dia seguinte, quando os Cinebenchs (testes para tirar o máximo da CPU) levaram o CPU diodo aos 101°C.

É claro que os testes rodados exigem o máximo potencial do MacBook, mas convenhamos: quem compra um modelo desses para pegar leve com as aplicações? O PC Authority ainda justificou as críticas dizendo que testes menos pesados, “do mundo real”, produziram 90°C.

Foto: PC Authority

Fonte: Info Exame

Com uma queda constante no consumo de discos de 90mm (ou 3½”) por todo o Japão, a companhia optou pela redução imediata da produção a fim de pará-la completamente nos meses seguintes, antes que haja um prejuízo no setor.

Segundo a Sony, as vendas dos disquetes no Japão, abreviadas por métodos de armazenamento móveis mais eficazes como CDs e pendrives, decaíram de 47 milhões de unidades em 2002 para 12 milhões no ano fiscal 2009.

Dentre os fatores de queda brusca nas vendas nos últimos anos, está também o abandono de muitas fabricantes na inserção de espaço compatível para os disquetes: primeiro foram os iMacs em 1998; depois, em 2003, a Dell anunciou que deixaria de equipar as máquinas com “disqueteiras” como padrão.

A Sony era uma das últimas resistentes a manter suas vendas de disquetes no Japão, estratégia que mantém desde 1981, quando foi pioneira na substituição do formato 5.25 polegadas para 3.5 polegadas.

Fora de sua nação, a empresa já parou de vender os discos de 3,25 polegadas na maioria dos mercados e é bem provável que encerre o comércio em todos os restantes até o fim de 2011.

Fonte: Info Exame

O carro conceito voador chinês: máquina que pode apontar o futuro do transporte nos grandes centros

Enquanto a indústria automobilística trabalha para viabilizar a primeira geração em larga escala de carros elétricos, os chineses dão um passo à frente e apresentam o primeiro modelo de carro voador. Batizado de YEE, o projeto do carro voador foi criado pensando na vida nas grandes cidades.

Criado por Pan Jiazhi, Zhu Wenxi e Lai Zexin do Departamento de Design Industrial da Escola de Engenharia Mecânica e Automotiva da China, o YEE tem linhas futurísticas e seu formato lembra um pouco as naves espaciais de “Guerra nas Estrelas”. O carro pode tanto trafegar em estradas quanto ascender aos céus, sempre que preciso. O processo de transformação é muito simples: basta acionar o controle que as duas rodas dianteiras se voltam para o lado e se transformam em hélices.

Segundo o designer Lai Zexin, o carro futurista satisfaz os padrões de alta eficiência, adequando-se ao ritmo frenético da vida nas cidades. “O design intimista e o uso de nova energia personificam a coexistência harmoniosa de ‘gente-carro-natureza’”.

Projeto de carro conceito venceu o primeiro prêmio de Melhor Futuro Criativo em Pequim

Os dois modos de locomoção do YEE se devem ao propulsor fixado nas rodas traseiras. Na estrada, o veículo se comporta como um carro de corrida. E quando está no modo aéreo, ele voa na mesma altura que um planador.

Para completar o projeto deste carro conceito, os estudantes criaram também uma estação aérea de energia solar, que serviria para abastecer os veículos e também como base de decolagem.

Os dois modos de locomoção do YEE se devem aos propulsores instalados nas rodas dianeiras, que se transformam em hélices no ar

O design do YEE ganhou o prêmio Gold Award the “Melhor Futuro Criativo” no concurso de Design de Carro Conceito, realizado em Pequim, na China.

Carlos Slim – US$ 53,5 bilhões
O bom momento da economia mexicana e a surpreendente alta nas ações da América Móvil ano passado fizeram de Slim não apenas um homem de TI bilionário, como também o sujeito mais rico do mundo. No Brasil, sua empresa é dona da Claro.

Bill Gates – US$ 53 bilhões
Cada vez mais afastado da Microsoft, desde 2008, Gates nem precisaria mais do dinheiro proveniente da empresa para ser bilionário. Afinal, hoje 60% de seus lucros vêm de outras fontes, como investimentos em hotéis e televisão.

Lawrence Ellison – US$ 28 bilhões
Compradora voraz de empresas, a Oracle abocanhou 57 companhias em cinco anos, rendendo a seu fundador uma fortuna que ele adora gastar em esportes, como o surf. Também é dono do terceiro maior iate do mundo.

Sergey Brin e Larry Page – US$ 17,5 bilhões
Os rapazes da foto acima têm motivos para sorrir. Aos 36 e 37 anos, respectivamente, Brin e Page viram a fortuna de sua empresa, o Google, crescer US$ 5,5 bilhões no último ano. Mas meninas, não se empolguem. Ambos são casados.

Créditos das imagens – Sergey Brin e Larry Page: Getty Images / Outras: Wikimedia Commons

Guilherme Araújo, diretor comercial da Online Brasil, sugere cinco pontos, que ele considera como os principais do processo.

“Nos últimos anos, a virtualização de servidores ganhou popularidade. Hoje, entretanto, também a virtualização de desktops e bancos de dados provam ser boas opções para muitas empresas”, diz Guilherme Araújo, diretor comercial da Online Brasil, que atua há 17 anos na indústria de TI.

Segundo o especialista, o modelo será utilizado para criar ambientes mais racionais, gerar economia de espaço e recursos. Confira as cinco vantagens da virtualização, segundo Guilherme Araújo:

1- Racionalização da manutenção: reduzindo o número de servidores físicos é possível cortar gastos de manutenção do hardware de forma relevante;

2- Melhor uso de recursos: Todo crescimento implica em aumento de gastos. Mas quem consegue fazer mais com menos certamente economiza energia elétrica, espaço, refrigeração e administração;

3- Autonomia de aplicativos: quando cada aplicativo está inserido em seu próprio servidor virtual é possível evitar que upgrades e mudanças gerem impacto em toda rede e venham a comprometer a rotina de trabalho;

4- Ganho de eficiência: a virtualização permite apresentar produtos, serviços e projetos ao mercado com maior agilidade, já que é possível acessar desktops remotamente e com segurança;

5- Conformidade ideal: várias tecnologias de sistemas operacionais podem coexistir em uma única plataforma. Ou seja, é possível haver sistemas Windows e Linux coabitando o mesmo espaço, o que é uma grande vantagem para as empresas que vêm renovando sua infraestrutura de TI ao longo dos anos.

Fonte: Info Exame

livro

A Cabeça de Steve Jobs

O livro “A Cabeça de Steve Jobs” relata como Steve Jobs, criador da Apple, salvou a empresa da falência, na segunda metade dos anos 1990.

No primeiro capítulo (Como dizer “não” salvou a Apple), o autor Leander Kahney conta como o empresário teve de fazer uma reestruturação na Apple e virar o jogo, citando as lições de sua liderança e apontando também as áreas em que Jobs não é tão bom.

Leia abaixo o primeiro capítulo do livro.

“A Apple tem alguns ativos extraordinários, mas acredito que sem um pouco de atenção a companhia poderia… poderia… poderia –estou procurando a palavra certa– poderia, poderia… morrer.” – Steve Jobs em seu retorno à Apple como CEO interino, na Time, 18 de agosto de 1997

Como dizer “não” salvou a Apple

“Estou procurando um lugar que precise de muitas reformas e consertos, mas que tenha fundações sólidas. Estou disposto a demolir paredes, construir pontes e acender fogueiras. Tenho uma grande experiência, um monte de energia, um pouco dessa coisa de ‘visão’ e não tenho medo de começar do zero.” — Currículo de Steve Jobs no site.Mac da Apple

Numa ensolarada manhã de julho de 1997, Steve Jobs voltou à empresa que havia co-fundado vinte anos antes em seu próprio quarto. A Apple estava em uma espiral mortífera. A companhia estava a seis meses da falência. Em poucos anos, a Apple havia deixado de ser uma das maiores empresas de computadores do mundo para se tornar um fracasso. Estava perdendo dinheiro e também sua participação no mercado. Ninguém comprava seus computadores, as ações haviam perdido quase todo o seu valor e a imprensa prenunciava sua morte iminente. Os executivos de primeiro escalão foram convocados para uma reunião de manhã cedo na sede da empresa. O então CEO, Gilbert Amelio, que estava no comando havia um ano e meio, entrou abatido na sala. Havia conseguido equilibrar a companhia, mas não conseguira trazer de volta sua alma criativa. “Está na hora de ir embora”, disse, e retirou-se em silêncio. Antes que alguém esboçasse qualquer reação, Steve Jobs entrou na sala, parecendo um mendigo. Estava de bermuda e tênis e não fazia a barba há dias. Jogou-se em uma cadeira e começou a girar lentamente. “Me digam o que há de errado neste lugar”, disse ele. Antes que qualquer um pudesse responder, explodiu: “São os produtos. Os produtos são uma BOSTA! Já não tem mais sexo neles.”

A queda da Apple

A queda da Apple foi rápida e dramática. Em 1994, a empresa detinha quase 10% do multibilionário mercado mundial de computadores pessoais. Era a segunda fabricante em todo o mundo, depois da gigante IBM. Em 1995, a Apple produziu o maior número de computadores que já vendera – 4,7 milhões de Macs no mundo inteiro -, porém queria ainda mais. Queria ser como a Microsoft. Licenciou o sistema operacional do Macintosh para vários outros fabricantes, entre os quais a Power Computing, a Motorola, a Umax e outros. O raciocínio dos executivos da Apple era de que estas máquinas “clonadas” fariam crescer a participação dos Macs no mercado. Só que isto não funcionou. O mercado de Macs permaneceu relativamente inalterado e os fabricantes de clones tiraram vendas da Apple.

Nos primeiros três meses de 1996, a Apple relatou um prejuízo de 69 milhões de dólares e demitiu 1.300 funcionários. Em fevereiro, a diretoria demitiu o CEO Michael Spindler e indicou em seu lugar Gil Amelio, um veterano da indústria de chips com a reputação de ser um mágico das viradas. Mas nos 18 meses que Amelio ocupou o cargo, mostrou-se ineficiente e impopular. A Apple perdeu 1,6 bilhão de dólares, sua participação no mercado despencou de 10% para 3% e as ações caíram drasticamente. Apesar de ter demitido milhares de funcionários, Amelio estava ganhando cerca de 7 milhões de dólares entre seu salário e benefícios adicionais, além de ser o detentor de 26 milhões de dólares em ações, segundo o New York Times. Redecorou luxuosamente os escritórios dos executivos da Apple e, como logo veio à tona, negociou um “pára-quedas de ouro” de quase 7 milhões de dólares. O New York Times chamou a Apple de Amelio de “cleptocracia”.

Mas Amelio acertou em vários pontos. Cancelou uma série de projetos e produtos que estavam gerando prejuízos e enxugou a empresa para fazer frente às perdas. Mais importante de tudo: comprou a NeXT, empresa que pertencia a Jobs, esperando que seu moderno e robusto sistema operacional pudesse substituir o do Macintosh, que estava ficando velho e decrépito.

A aquisição da NeXT ocorreu por acaso. Amelio estava interessado em comprar o BeOS, um novo e promissor sistema operacional desenvolvido por um ex-executivo da Apple, Jean Louis Gassée. Mas enquanto estavam negociando, Garret L. Rice, um vendedor da NeXT, telefonou casualmente para a Apple e sugeriu que eles dessem uma olhada. Os engenheiros da Apple não haviam sequer considerado a NeXT.

Jobs negou ter conscientemente violado a lei e a investigação da SEC ainda está em curso. Jobs sugeriu que fossem caminhar um pouco, o que surpreendeu Amelio mas é uma tática-padrão de Jobs.

“Fui fisgado pela energia e pelo entusiasmo de Steve”, disse Amelio.

“Lembro bem como ele fica animado quando fica de pé, como todas as suas capacidades mentais se materializam quando ele está andando, como ele fica mais expressivo. Voltamos à casa com o negócio fechado.”

Duas semanas depois, em 20 de dezembro de 1996, Amelio anunciou que a Apple estava comprando a NeXT por 427 milhões de dólares. Jobs voltou à Apple como “conselheiro especial” de Amelio, para ajudar na transição. Foi a primeira vez que Jobs esteve no campus da Apple em quase 11 anos. Jobs deixara a Apple em 1985, após sua derrota em uma luta pelo poder com o então CEO John Sculley. Jobs saíra antes que fosse demitido e havia construído a NeXT como rival direto da Apple, esperando tirá-la do mercado. Agora achava que poderia ser tarde demais para salvar a Apple.

	Divulgação
	“A Cabeça de Steve Jobs” destaca estilo de liderança do homem que revolucionou computação e entretenimento

Entra o iCEO

A princípio Jobs relutou em assumir um cargo formal na Apple. Já era CEO de outra empresa – a Pixar, que começava a decolar com o enorme sucesso de seu primeiro filme, Toy Story. Com seu sucesso em Hollywood, ele relutava em voltar para o setor de tecnologia com a Apple. Jobs estava ficando cansado de fabricar produtos que ficavam obsoletos muito rapidamente.

Queria fazer coisas que durassem mais. Um bom filme, por exemplo. Uma história bem contada dura décadas. Em 1997, Jobs disse à Time: “Acho que daqui a vinte anos você não vai conseguir ligar qualquer um dos computadores atuais. [Mas] Branca de Neve já vendeu 28 milhões de cópias e é uma produção com 60 anos de idade. As pessoas já não lêem mais Heródoto ou Homero para seus fi lhos, mas todo mundo vê filmes, são nossos mitos atuais. A Disney coloca esses mitos dentro da nossa cultura e espero que a Pixar faça o mesmo.”

Mais importante, talvez, é que Jobs tinha dúvidas quanto à capacidade da Apple de retomar seu lugar. Estava tão cético, na verdade, que em junho de 1997 já vendera, a preço de banana, o milhão e meio de ações que recebera pela aquisição da NeXT – todas, exceto uma única ação simbólica. Não achava que o valor futuro da Apple fosse além de uma única ação.

Porém, no início de julho de 1997, a diretoria da Apple pediu a Amelio que renunciasse, após uma série de terríveis resultados financeiros trimestrais, entre eles o que resultou na perda de 750 milhões de dólares, o maior prejuízo já sofrido por uma empresa do Vale do Silício.

Em geral as pessoas acham que Jobs chutou Amelio depois de apunhalá-lo pelas costas em um golpe cuidadosamente arquitetado dentro da diretoria. Não há evidência alguma, porém, de que Jobs tenha planejado assumir a companhia. Na realidade, o contrário é que parece ser verdadeiro. Várias pessoas entrevistadas para este livro disseram que Jobs a princípio não tinha qualquer interesse em voltar para a Apple – estava ocupado demais com a Pixar e tinha pouca confi ança em que a Apple pudesse ser resgatada.

A própria autobiografia de Amelio deixa claro que Jobs não tinha interesse em tomar o controle da Apple, se o leitor ignorar algumas afirmações de Amelio em contrário. “Ele jamais quis que nosso acordo o obrigasse a dar à Apple algo mais do que uma parte da sua atenção”, escreveu Amelio. Anteriormente, em seu livro, ele havia observado que Jobs queria ser pago em dinheiro pela aquisição da NeXT e não queria ações da Apple. Mas Amelio insistiu em pagar uma grande parcela em ações porque não queria que Jobs se afastasse da empresa. Queria que ele estivesse comprometido com a Apple, que tivesse “um pouco de si mesmo em jogo”, como diz.

Amelio acusa Jobs várias vezes de ter arquitetado sua demissão de modo a assumir a companhia, mas não apresenta qualquer prova direta. É mais cômodo, para Amelio, pôr a culpa de sua demissão em manobras de Jobs do que aceitar a explicação mais direta de que a diretoria da Apple havia perdido a confiança nele.

Depois de demitir Amelio, a diretoria da Apple não tinha mais a quem recorrer. Jobs já vinha aconselhando a empresa em seu papel de consultor especial de Amelio (nada de especialmente maquiavélico nisso). A diretoria pediu a Jobs que assumisse. Ele concordou – temporariamente. Seis meses depois, Jobs adotou o título de CEO interino, ou iCEO, como diziam, brincando, dentro da Apple. Em agosto, a diretoria da Apple oficializou Jobs como CEO interino, embora continuasse a buscar um substituto permanente.

Comentaristas perspicazes observaram que, em vez de a Apple adquirir Jobs quando comprou a NeXT, foi Jobs que adquiriu a Apple, mas preparou tudo de forma inteligente para que a companhia lhe pagasse por isso. Quando Jobs assumiu, a Apple estava vendendo cerca de quarenta produtos diferentes – tudo, desde impressoras jato de tinta ao ultraportátil Newton. Poucos destes produtos eram líderes de mercado. A lista de computadores era particularmente confusa. Havia várias linhas importantes – Quadras, Power Macs, Performas e PowerBooks -, cada qual com uma dúzia de modelos diferentes. Mas era quase impossível distinguir um modelo do outro, a não ser pelos nomes confusos de cada produto – Performa 5200CD, Performa 5210CD, Performa 5215CD e Performa 5220CD.

“O que eu encontrei quando cheguei lá foi um zilhão e meio de produtos”, diria Jobs mais tarde. “Era espantoso. E comecei a perguntar às pessoas: por que recomendaria um 3400 e não um 4400? Quando é que alguém deveria fazer um upgrade para um 6500 e não um 7300? Três semanas depois, continuava sem conseguir entender. Se eu não conseguia entender aquilo… como é que nossos clientes poderiam entender?”

	Paul Sakuma/AP
	O executivo-chefe da Apple, Steve Jobs, apresenta o iPad, computador tablet da empresa, em San Francisco

Um engenheiro que entrevistei, que trabalhou na Apple em meados dos anos 1990, lembra-se de ter visto um pôster com um fluxograma pregado em uma parede no escritório central da Apple. O pôster intitulava-se Como escolher seu Mac e, teoricamente, servia para guiar os clientes pela selva de opções. Contudo, ele simplesmente ilustrava quão confusa era a estratégia de produtos da Apple. “Você sabe que algo está errado quando precisa de um pôster para escolher o seu Mac”, disse o engenheiro. A estrutura organizacional da Apple estava numa desordem similar. A Apple havia crescido até tornar-se uma grande e inchada empresa da Fortune 500 com milhares de engenheiros e um número ainda maior de gerentes. “A Apple, antes de Jobs, era brilhante, enérgica, caótica e não funcional”, recordou Don Norman, que dirigia o Grupo de Tecnologia Avançada da Apple quando Jobs assumiu. Conhecido como ATG, este grupo constituía a legendária divisão de P&D (pesquisa e desenvolvimento) da Apple e fora pioneiro em várias tecnologias importantes.

“Quando entrei para a Apple, em 1993, ela era maravilhosa”, disse-me ele em uma entrevista por telefone. “Você podia fazer coisas criativas, inovadoras. Só que era caótica. Não se pode fazer isto em uma organização. É preciso que haja algumas pessoas criativas e que o resto faça o serviço.”

Segundo Norman, os engenheiros da Apple eram recompensados por serem imaginativos e inventivos, e não pelo difícil trabalho de meter a mão na massa e fazer as coisas funcionarem. Passavam o dia inteiro inventando, mas raramente faziam o que lhes era ordenado.

Como executivo, isto enlouquecia Norman. As ordens eram transmitidas, só que, inacreditavelmente, seis meses depois nada havia acontecido. “Era ridículo”, disse Norman.

John Warnock, da Adobe, um dos maiores parceiros de software da Apple, disse que isto mudou rapidamente quando Jobs voltou. “Ele tem uma força de vontade muito forte – você pode vestir a camisa ou então sair do caminho”, disse Warnock. “É assim que a Apple deve ser administrada – de forma direta e incisiva. Não pode ser descontraído. Quando Steve ataca um problema, ele o faz furiosamente. Acho que ele amoleceu um pouco durante os anos na NeXT, mas agora está a pleno vapor.”

O levantamento de Steve

Dias depois de retornar à Apple como iCEO, Jobs começou a trabalhar. Tendo assumido o compromisso, tinha pressa em resolver os problemas da companhia. Embarcou imediatamente em um levantamento minucioso de cada um dos produtos que a Apple fabricava. Examinou a empresa peça por peça, descobrindo quais eram seus ativos. “Ele precisou fazer um levantamento de absolutamente tudo que estava acontecendo”, disse Jim Oliver, que foi assistente de Jobs durante vários meses depois que ele retornou à companhia. “Ele falou com todos os grupos de produto. Queria conhecer o escopo e o tamanho dos grupos de pesquisa. Dizia: ‘Tudo precisa ser justificado. Será que realmente precisamos de uma biblioteca da empresa?’”

Jobs instalou-se em uma grande sala de reuniões e convocou as equipes de produto uma por uma. Assim que todos tivessem chegado, ia direto ao trabalho. “Sem introduções, nada”, recordou Peter Hoddie. Hoddie é um programador excepcional que acabou se tornando o principal arquiteto do QuickTime, software multimídia da Apple. “Alguém começou a anotar. Steve disse: ‘Não precisa anotar. Se for importante, você vai lembrar.’”

Os engenheiros e programadores explicavam detalhadamente em que estavam trabalhando. Descreviam seus produtos em profundidade, explicando como funcionavam, como eram vendidos e o que planejavam fazer a seguir. Jobs ouvia com atenção e fazia muitas perguntas. Estava profundamente engajado. No fi nal das apresentações, ele às vezes fazia perguntas hipotéticas: “Se o dinheiro não fosse uma questão, o que você faria?”

O levantamento de Jobs levou várias semanas. Foi calmo e metódico. Não houve nenhuma das infames explosões características de Jobs. “Steve disse que a companhia tem que ter um foco e que cada grupo, individualmente, tem que fazer o mesmo”, disse Oliver. “Foi uma coisa bastante formal. Muito calma. Ele dizia: ‘A Apple está numa grave situação financeira e não temos meios para fazer nada extra.’ Foi gentil, porém firme.”

Jobs não fez os cortes de cima para baixo. Chamou cada grupo de produto para que decidissem o que seria cortado e o que seria mantido. Se o grupo quisesse manter vivo um projeto, teria que vender a idéia a Jobs, e isso não era nada fácil. Compreensivelmente, algumas das equipes argumentaram a favor de manter projetos que eram secundários, mas que talvez fossem estratégicos ou tivessem a melhor tecnologia no mercado. Mas Jobs freqüentemente respondia que, se não estivesse dando lucro, teria que ser cortado. Oliver se lembra que a maioria dos times se dispunha a sacrificar um bode expiatório e Jobs respondia: “Não é o bastante.”

Oliver se lembra de ouvir Jobs dizer: “Se a Apple quiser sobreviver, temos que cortar mais.” “Não houve concursos de gritos. Ninguém chamou ninguém de idiota. Era simplesmente ‘Temos que ter um foco e fazer as coisas que fazemos bem.’” Várias vezes Oliver viu Jobs desenhar em um quadro branco um mapa simplifi cado das receitas anuais da Apple. O mapa mostrava o declínio abrupto, de 12 bilhões de dólares por ano a 10 bilhões, e depois a 7 bilhões. Jobs explicava que a Apple não podia ser uma empresa lucrativa de 12 bilhões de dólares, ou uma empresa lucrativa de 10 bilhões de dólares, mas poderia ser uma empresa lucrativa de 6 bilhões de dólares.

Os ativos da Apple

Ao longo das semanas seguintes, Jobs fez várias mudanças importantes. Gerência sênior. Ele substituiu a maior parte da diretoria da Apple por aliados da indústria de tecnologia, entre os quais o magnata da Oracle Larry Ellison, que é também um amigo. Vários dos assessores de Jobs da NeXT já haviam recebido posições no alto escalão da Apple: David Manovich tornou-se responsável por vendas; Jon Rubinstein, hardware; Avadis “Avie” Tevanian, software. Jobs começou a substituir o resto do corpo executivo, com uma exceção. Manteve Fred Anderson, o diretor financeiro, que fora recentemente contratado por Amelio e não foi considerado da velha guarda.

Microsoft. Jobs resolveu um antigo e danoso processo sobre patentes com a Microsoft. Em troca de retirar a acusação de que a Microsoft plagiara o Mac no Windows, Jobs persuadiu Gates a continuar desenvolvendo a importantíssima suíte do Offi ce para o Mac. Sem o Offi ce, o Mac estava com os dias contados. Jobs também conseguiu que Gates apoiasse publicamente a empresa com um investimento de 150 milhões de dólares. O investimento foi em grande parte simbólico, mas Wall Street adorou: as ações da Apple subiram 30%. Em troca, Gates conseguiu que Jobs fizesse do Internet Explorer da Microsoft o navegador-padrão do Mac, uma importante concessão num momento em que a Microsoft disputava com a Netscape o controle da web.

Jobs iniciou conversas com Gates pessoalmente, e este então enviou o diretor fi nanceiro da Microsoft, Gregory Maff ei, para negociar um acordo. Maff ei foi à casa de Jobs e este sugeriu que os dois dessem um passeio pela arborizada Palo Alto. Jobs estava descalço. “Foi uma mudança bastante radical nas relações entre as duas empresas”,disse Maffei. “[Jobs] estava expansivo e simpático. Ele disse: ‘Estas são coisas a que damos valor e que importam.’ Isso nos permitiu reduzir a lista. Já havíamos passado muito tempo com Amelio e eles tinham muitas idéias que eram impraticáveis. Jobs era muito mais hábil. Não pediu 23 mil condições. Olhou para o quadro geral, entendeu do que precisava. E concluímos que tinha a credibilidade para convencer o pessoal da Apple e fechar o acordo.”

A marca. Jobs se deu conta de que, embora os produtos fossem ruins, a marca da Apple ainda era ótima. Considerou-a um dos ativos centrais da empresa, talvez o ativo central, só que precisava ser revitalizada. “Quais são as grandes marcas? Levi’s, Coca-Cola, Disney, Nike”, Jobs disse à Time em 1998. “A maioria das pessoas colocaria a Apple nessa mesma categoria. Você pode gastar bilhões de dólares para construir uma marca que não seja tão boa quanto a Apple. No entanto, a empresa não estava fazendo nada com aquele fabuloso ativo. O que é a Apple, afinal? A Apple é feita por pessoas que pensam de uma forma diferente e original, que querem usar os computadores para ajudá-las a mudar o mundo, para ajudá-las a criar coisas que façam diferença, e não apenas para executar um trabalho.”

Jobs fez um “concurso de criatividade” entre três grandes agências de publicidade pela conta da Apple. Disse a elas que preparassem uma grande e arrojada campanha de revitalização da marca. A vencedora foi a TBWA/Chiat/Day, que havia criado o lendário anúncio da Apple para o primeiro Mac, veiculado durante o Super Bowl de 1984. Como resultado, a TBWA criou a campanha “Pense Diferente” em estreita colaboração com Jobs. (Maiores detalhes sobre “Pense Diferente” no capítulo 4.)

Os clientes. Jobs entendeu que o outro ativo importante da Apple eram seus clientes – naquela época, cerca de 25 milhões de usuários de Mac. Estes eram clientes fiéis, alguns dos mais fi éis de qualquer empresa em qualquer lugar. Se continuavam comprando as máquinas da Apple, eram o grande alicerce para um retorno da empresa.

Os clones. Jobs matou o negócio dos clones. Era uma jogada altamente controvertida, mesmo dentro da companhia, mas que permitiu que a Apple captasse novamente todo o mercado do Mac, eliminando a concorrência.

Os clientes já não podiam comprar um Mac mais barato da Power Computing, da Motorola ou da Umax. A única concorrência era o Windows, e a Apple tinha outra proposta. O fato de matar os clones foi impopular junto aos usuários de Mac que estavam acostumando-se a comprar Macs baratos dos fabricantes de clones, mas a decisão foi a jogada estratégica certa para a Apple.

Os fornecedores. Jobs também negociou novos contratos com os fornecedores da Apple. Naquela época, tanto a IBM quanto a Motorola vinham fornecendo chips para a Apple. Jobs decidiu colocá-las uma contra a outra. Disse-lhes que a Apple só iria continuar com uma delas e que esperava concessões importantes daquela que ele escolhesse. Não deixou de lado nenhum dos dois fornecedores, mas, como a Apple era o único grande comprador de chips PowerPC das duas empresas, ele obteve as concessões que queria e – o mais importante – garantias da continuidade do desenvolvimento dos chips. “É como mudar o rumo de um grande petroleiro”, disse Jobs à revista Time. “Houve muitos maus negócios que estamos desfazendo.”

A linha. A coisa mais importante que Jobs fez foi simplifi car radicalmente a linha de produtos da Apple. Em seu modesto escritório próximo à sala de reuniões da diretoria (dizem que ele detestou os escritórios redecorados de Amelio e recusou-se a ocupá-los), Jobs desenhou uma tabela muito simples de dois por dois no quadro branco. No topo escreveu “Consumidor” e “Profissional”, e na lateral “Portátil” e “Desktop”. Aí estava a nova estratégia de produtos. Apenas quatro máquinas: dois notebooks e dois desktops, direcionados a usuários profi ssionais ou consumidores.

O corte na linha de produtos foi uma jogada extremamente ousada. Foi preciso muita coragem para enxugar tanto uma empresa de muitos bilhões de dólares. Parar tudo para colocar o foco em apenas quatro máquinas foi radical. Alguns acharam que foi loucura, até mesmo suicídio. “Ficamos de queixo caído quando ouvimos isso”, disse Edgar Woolard Jr., ex-presidente da Apple, à Business Week. “Mas foi brilhante.”

Jobs sabia que a Apple estava a poucos meses da falência e que a única maneira de salvar a empresa era focalizar intensamente aquilo que ela fazia melhor: construir computadores fáceis de usar para consumidores e profissionais criativos.

Jobs cancelou centenas de projetos de software e quase todo o hardware. Amelio já havia cancelado quase trezentos projetos da Apple – de protótipos de computadores a novos softwares – e demitido milhares de funcionários, mas teve que parar por aí. “Um CEO só pode fazer cortes até certo ponto”, disse Oliver. “Havia uma pressão tremenda sobre Amelio quando ele tomou aquelas decisões. Isto tornou mais fácil para Steve pegar os cinqüenta projetos que restaram e reduzi-los a dez.”

Foi o fim dos monitores, das impressoras e – a grande controvérsia – do handheld Newton, uma jogada que levou os amantes do Newton a protestarem com cartazes e alto-falantes no estacionamento da Apple. Eu me importo com o Newton, dizia um cartaz. Newton é o meu piloto, dizia outro.

O corte do Newton foi amplamente considerado como um ato de vingança contra um ex-CEO da Apple, John Sculley, que expulsara Jobs da Apple no fi nal dos anos 1980. O Newton era a menina-dos-olhos de Sculley, e Jobs estava passando a faca no projeto para se vingar. Afi nal de contas, a divisão do Newton acabara de gerar seu primeiro lucro e estava prestes a se tornar uma empresa separada. Toda uma nova indústria de handhelds vinha surgindo, que logo viria a ser dominada pelo Palm Pilot.

Para Jobs, contudo, o Newton era um desvio. A Apple estava no negócio dos computadores, o que signifi cava que ela tinha que colocar seu foco em computadores. O mesmo era válido para as impressoras a laser. A Apple foi uma das primeiras empresas no ramo de impressoras a laser e havia conquistado uma grande fatia do mercado. Muitos pensaram que Jobs estava colocando de lado milhões de dólares ao abandonar esse produto.

Mas Jobs argumentava que a Apple deveria vender computadores de primeira linha: máquinas bem projetadas e bem-feitas para a faixa superior do mercado, como os carros de luxo. Ele argumentava que todos os carros faziam a mesma coisa – iam de A a B -, mas muitas pessoas pagavam bem mais caro por um BMW no lugar de um Chevy. Jobs reconhecia que a analogia não era perfeita (os carros funcionam com a gasolina de qualquer lugar, mas os Macs não podiam rodar os mesmos programas do Windows), mas argumentava que a base de clientes da Apple era grande o bastante para render boas margens à companhia.

Para Jobs, este era um ponto crucial. Havia – como sempre houve – pressões para que a Apple vendesse computadores a preço de banana. Mas Jobs insistia em que a empresa jamais competiria no mercado “comoditizado” de computadores, o que seria uma “corrida para o fundo”. Entre a Dell, a Compaq e a Gateway, havia pelo menos meia dúzia de fabricantes de computadores, todos fazendo essencialmente o mesmo produto, que se distinguia apenas pelo preço. Em vez de fazer frente à Dell com o computador mais barato possível, a Apple fabricaria produtos de primeira classe para obter lucros sufi cientes para desenvolver mais produtos de primeira classe. O volume puxaria os preços para baixo.

O corte no número de produtos foi uma boa jogada em termos operacionais. Menos produtos signifi cava menos estoque, o que teve um impacto imediato sobre os resultados fi nanceiros. Jobs conseguiu cortar o estoque da Apple de mais de 400 milhões de dólares para menos de 100 milhões em um ano.20 Antes, a companhia havia sido forçada a fazer depreciações de milhões de dólares em máquinas não vendidas. Ao cortar os produtos a um mínimo, Jobs diminuiu o risco de ser atingido por dispendiosas liquidações, o tipo de golpe que poderia ter afundado a empresa.

Os cortes e a reorganização não foram fáceis para Jobs, que teve que trabalhar por longas e exaustivas horas. “Nunca fi quei tão cansado na minha vida”, disse ele à Fortune em 1998. “Chegava em casa por volta das dez da noite e caía direto na cama, depois me arrastava para fora da cama às seis da manhã seguinte, tomava um banho e ia para o trabalho. Minha esposa merece todo o crédito por me manter na linha. Ela me apoiou e manteve a família unida com um marido ausente.”

Ele às vezes se indagava se estava fazendo a coisa certa. Já era o CEO da Pixar, que estava vivendo o sucesso de Toy Story. Sabia que o seu retorno à Apple iria colocar pressão sobre a Pixar, sobre a sua família e sobre a sua reputação. “Eu não seria sincero se não me questionasse, em certos dias, quanto a ter tomado a decisão correta ao me envolver”, disse ele à Time. “Mas acredito que a vida é uma coisa inteligente – que as coisas não acontecem por acaso.”

Jobs se preocupava principalmente com o insucesso. A Apple estava com problemas terríveis e talvez não conseguisse salvá-la. Já havia conquistado um lugar nos livros de história; agora não queria arruiná-lo. Na entrevista de 1998 à Fortune, Jobs disse que buscava inspiração em seu herói, Bob Dylan. Uma das coisas que ele admirava em Dylan era sua recusa em parar quieto. Muitos artistas de sucesso congelam em algum ponto de suas carreiras: continuam fazendo o que os levou ao sucesso inicialmente, mas não evoluem. “Se continuam se arriscando a não ter sucesso, ainda são artistas”, disse Jobs. “Dylan e Picasso estavam sempre se arriscando ao fracasso.”

Ser “stevado”

Embora não haja relatos publicados de demissões em massa envolvendo milhares de funcionários depois que Jobs assumiu o leme, na prática houve demissões em massa. A maior parte, se não todas, foi levada a cabo pelos gerentes de produto, que demitiam funcionários depois que os projetos eram cancelados. Mas o fato foi muito discretamente mantido fora dos jornais. Existem histórias – provavelmente falsas – de Jobs encurralando desventurados funcionários nos elevadores e sabatinando-os sobre o papel que desempenhavam na empresa. Caso as respostas não fossem satisfatórias, eram demitidos no ato. A prática fi cou conhecida como ser “stevado”. O termo é hoje parte do jargão técnico de qualquer projeto que é cancelado sem cerimônias: “Meu gerador de pontos de tricô on-line foi stevado.”

Jim Oliver duvida de que algum empregado tenha sido pessoalmente “stevado” nos elevadores. Jobs pode ter demitido alguém no ato, mas não foi na presença de Oliver – e ele acompanhou Jobs por quase toda parte durante três meses, na qualidade de seu assistente pessoal. Se Jobs demitiu mesmo alguém, Oliver duvida de que ele o tenha feito mais de uma vez. “Mas as histórias certamente correram pela empresa e colocaram as pessoas em estado de alerta”, disse Oliver.

“Estas histórias são repetidas, mas eu nunca descobri a pessoa a quem ele fez isto.”

Baseado no que tinha ouvido, Oliver esperava que Jobs fosse um alucinado imprevisível e mal-humorado, e ficou agradavelmente surpreso ao descobrir que era bastante calmo. “As explosões de Jobs são exageradas”, disse Oliver. Ele testemunhou alguns rompantes, mas foram “muito raros” e freqüentemente premeditados. “As repreensões em público eram obviamente calculadas”, disse Oliver. (Jobs tem, no entanto, uma tendência de polarizar as coisas. Tem uma certa caneta Pilot favorita, e todas as outras são “uma droga”. As pessoas são gênios ou idiotas.)

Jobs pode ter cancelado o Newton, mas manteve a maior parte de sua equipe, que ele julgava ser composta de bons engenheiros. Precisava que eles construíssem uma das máquinas em sua matriz de produtos simplifi cada: o portátil para consumidores, posteriormente chamado de iBook. Enquanto fazia seu levantamento dos produtos, Jobs também realizava um levantamento das pessoas. Os ativos da empresa não eram apenas seus produtos, mas também seus funcionários. E havia algumas jóias.

“Encontrei há dez meses a melhor equipe de desenho industrial que já vi na vida”, diria Jobs mais tarde, referindo-se a Jonathan Ive e sua equipe de designers. Ive já estava trabalhando para a Apple – estava na companhia havia vários anos e tinha chegado a chefe do grupo de design. (Ive será detalhado mais adiante, no capítulo 3.)

Jobs prestou muita atenção para encontrar os verdadeiros talentos nas equipes de design, mesmo que não fossem os líderes das equipes. Peter Hoddie disse que, depois da apresentação do QuickTime, na qual ele falara bastante sobre o software, Jobs perguntou seu nome. “Não sabia se aquilo era bom ou ruim”, recordou Hoddie. “Mas ele lembrou-se do meu nome.”

Tempos depois, Hoddie tornou-se o arquiteto sênior do QuickTime. O plano de Jobs era simples: fazer os cortes de modo que o núcleo da equipe A, com os melhores funcionários – os executivos vindos da NeXT e os melhores programadores, engenheiros, designers e pessoal de marketing da Apple -, pudesse voltar a desenvolver produtos inovadores, e depois continuar a melhorá-los e atualizá-los. “Tudo de que precisamos é fazer quatro excelentes plataformas de produtos”, explicou Jobs em uma entrevista em 1998.

“Podemos colocar nossa equipe A em todos eles em vez de ter uma equipe B ou C em algum deles. Assim podemos fazer as coisas muito mais depressa.” Como veremos em um capítulo posterior, uma das principais estratégias de negócios de Jobs em toda a sua carreira tem sido recrutar as pessoas mais talentosas que puder encontrar. Jobs assegurou-se de que o organograma da Apple fosse o mais simples e direto possível. Seu novo fl uxograma gerencial era bastante simples:

Jon Rubinstein dirigia a engenharia, Avie Tevanian dirigia o software, Jonathan Ive chefiava o grupo de design, Tim Cook dirigia operações e Mitch Mandich dirigia vendas globais. Jobs insistia em uma cadeia de comando clara em cada um dos níveis: todos na empresa sabiam quem era seu chefe direto e o que se esperava deles. “A organização é limpa, simples de se entender, e as responsabilidades estão bem defi nidas”, disse Jobs à Business Week.25 “Tudo ficou mais simples. Este tem sido um dos meus mantras – foco e simplicidade.”

Dr. “Não”

O foco radical de Jobs funcionou. Durante os dois anos seguintes, a Apple apresentou quatro máquinas que geraram uma série de sucessos.

Primeiro veio o Power Macintosh G3, uma veloz máquina profissional apresentada em novembro de 1997. Hoje está quase totalmente esquecida, mas o G3 foi um grande sucesso entre o principal público da Apple – os usuários profi ssionais – e vendeu um respeitabilíssimo milhão de unidades em seu primeiro ano. O G3 foi seguido pelo multicolorido iBook e pelo esguio PowerBook de titânio – ambos foram grandes sucessos. Mas o mega-sucesso acabou sendo o iMac, uma máquina com cores de frutas com design arredondado. Foram vendidas seis milhões de unidades, tornando o iMac o computador mais vendido de todos os tempos. Transformou-se em um fenômeno cultural, gerando uma estonteante variedade de produtos em plástico transparente cujas cores imitavam as da Apple, de escovas de dentes a secadores de cabelo. Bill Gates ficou perplexo com o sucesso do iMac. “A única coisa que a Apple está fornecendo agora é a liderança em cores”, disse ele. “Creio que não vai demorar muito para alcançarmos isto.” O que Gates não conseguiu perceber foi que, além das cores inusitadas do iMac, o computador tinha outros méritos que fizeram dele um sucesso entre os consumidores: confi guração fácil, software amigável e personalidade própria.

Jobs concentrou a Apple em uma pequena seleção de produtos que ela poderia executar bem. Mas esse foco também foi aplicado a cada um dos produtos individualmente. Para evitar o “excesso de funções” – a crescente lista de funções que são freqüentemente adicionadas a produtos novos durante sua fase de design e depois de seu lançamento inicial -, Jobs insiste em um foco rigoroso. Muitos telefones celulares são exemplos gritantes do excesso de funções. Fazem tudo o que se possa imaginar na face da Terra, mas certas funções básicas, como ajustar o volume ou verifi car os recados na caixa de mensagens, são às vezes obscurecidas pela avassaladora complexidade desses aparelhos. Para evitar que o consumidor fi que confuso em meio a uma variedade infi nita de opções complexas, um dos mantras favoritos de Jobs na Apple é: “Foco significa dizer não.”

Foco também significa ter a segurança de dizer não quando todo mundo está dizendo sim. Quando Jobs lançou o iMac, por exemplo, ele não tinha um drive de disquetes, na época um equipamento-padrão nos computadores.

Agora parece uma bobagem, mas houve urros de protesto por parte dos consumidores e da imprensa. Muitos especialistas disseram que a falta de um drive de disquete era um erro fatal que iria condenar o iMac ao fracasso. “O iMac é limpo, elegante, livre de drive de disquete – e está condenado ao fracasso”, escreveu Hiawatha Bray no Boston Globe em maio de 1998.

O próprio Jobs não estava 100% seguro dessa decisão, disse Hoddie, mas confi ava na sua intuição de que o disquete estava se tornando obsoleto. O iMac foi projetado como um computador para a internet e seus compradores usariam a rede para transferir arquivos ou baixar softwares, pensava Jobs. O iMac foi também um dos primeiros computadores no mercado a usar USB, um novo padrão para conectar periféricos que ninguém, exceto a Intel, estava usando (e a Intel era sua inventora). Mas a decisão de eliminar os disquetes e de usar USB deu um toque vanguardista ao iMac. Parecia ser um produto futurista, fosse ou não fosse esta a intenção.

Da mesma forma, Jobs mantém a linha de produtos da Apple muito simples e centrada. No fi nal dos anos 1990 e no início dos anos 2000, a Apple colocou no mercado no máximo meia dúzia de linhas de produtos importantes: dois desktops e laptops importantes, alguns monitores, o iPod e o iTunes. Mais tarde, acrescentou o Mac míni, o iPhone, a AppleTV e alguns acessórios para o iPod, como meias de lã e braçadeiras. Compare-se a insistência de Jobs em manter um foco rigoroso com as outras empresas na indústria de tecnologia, especialmente os gigantes, como a Samsung ou a Sony, que bombardeiam o mercado com centenas de produtos diferentes. Ao longo dos anos, a Sony já vendeu seiscentos modelos do Walkman. O CEO da Sony, Sir Howard Stringer, já expressou inveja das empresas com uma linha de produtos enxuta. “Às vezes eu queria que houvesse apenas três produtos”, lamentou-se.

A Sony não pode lançar um produto – qualquer produto – sem apresentar diversos modelos no lançamento. Isto é geralmente percebido como bom para os consumidores. Diz o senso comum que ter mais opções é sempre uma coisa boa. Mas cada variação custa à companhia tempo, energia e recursos. Embora um gigante como a Sony pudesse ter os meios necessários, a Apple precisava focalizar e limitar o número de variações que lançava apenas para conseguir produzir de fato alguma coisa. É claro que com a criação do iPod a companhia passou a ter uma linha de produtos semelhante à da Sony. Há mais de meia dúzia de modelos diferentes, do mais simples Shuffl e ao topo de linha iPod video e ao iPhone, com preços escalonados a cada 50 dólares entre 100 e 350 dólares. Mas para chegar a isto a Apple levou vários anos – não foi tudo no lançamento.

Foco pessoal

No âmbito pessoal, Jobs se concentra em suas áreas de expertise e delega todo o resto. Na Apple, intervém pessoalmente nas áreas que conhece bem: desenvolvimento de novos produtos, supervisão do marketing e discursos de abertura. Na Pixar, Jobs era exatamente o oposto. Delegava o processo de criar filmes a seus capacitados assessores. Seu principal papel na Pixar era forjar acordos com Hollywood, uma competência em que é insuperável. Vamos dividir estas áreas da forma a seguir.

Jobs é bom em:

1. Desenvolvimento de novos produtos.

Jobs é um mestre em conceber e ajudar a criar produtos novos e inovadores. Do Mac ao iPod e ao iPhone, ele é apaixonado pela invenção de novos produtos.

2. Apresentação de produtos.

Steve Jobs é a face pública da Apple. Quando a empresa tem um produto novo, é ele quem o apresenta ao mundo. Passa semanas se preparando para isso.

3. Realização de acordos.

Jobs é um mestre nas negociações. Ele realizou grandes acordos com a Disney para distribuir os fi lmes da Pixar e persuadiu todas as cinco principais gravadoras a vender música por meio do iTunes.

Jobs NÃO é bom em:

1. Direção de cinema.
Na Apple, Jobs tem a reputação de microgerenciar e de se intrometer, mas na Pixar ele intervinha muito pouco. Jobs não sabe dirigir fi lmes, de modo que nem tenta. (Mais sobre a Pixar no capítulo 4.)

2. Negociação com Wall Street.

Jobs não tem muito interesse em negociar com Wall Street. Durante muitos anos confi ou a parte fi nanceira da companhia a seu CFO,* Fred Anderson. Até o escândalo das opções de compra de ações da Apple em 2006 e 2007, Anderson era amplamente admirado e respeitado por sua condução das fi nanças da empresa.

3. Operações.

Da mesma forma, Jobs delega o ingrato trabalho de operações a seu veterano COO, Tim Cook, geralmente considerado o seu braço direito. (Quando Jobs esteve em tratamento de câncer, Cook assumiu como * Do inglês Chief Financial Offi cer Diretor Financeiro. (N. da T.) Do inglês Chief Operations Offi cer Diretor de Operações. (N. da T.)

CEO temporário.) Sob o comando de Cook, a operação da Apple tornou-se extremamente enxuta e eficiente. Jobs gaba-se de que a Apple é mais efi ciente do que a Dell, supostamente o mais alto padrão operacional do setor. (O assunto será tratado mais detalhadamente no capítulo 6.)

Manter o foco

Ao longo dos anos, a lista de produtos que Jobs não fez fi cou bem comprida: de handhelds a web tablets e computadores de baixo custo, apenas com as funções essenciais. “Nós examinamos muitas possibilidades, mas eu tenho tanto orgulho dos produtos que nós não fi zemos quanto daqueles que fi zemos”, disse Jobs ao Wall Street Journal.29

Os laboratórios da Apple estão entupidos de protótipos que nunca entraram em produção. O produto de que Jobs mais se orgulha de não ter feito é um PDA – um assistente digital pessoal, o sucessor do Newton que ele suspendeu em 1998. Jobs admite que pensou muito sobre um PDA, mas quando a Apple estava pronta, no início dos anos 2000, ele decidiu que a época do PDA já passara. Os PDAs estavam sendo rapidamente superados pelos telefones celulares com funções de caderno de endereços e de agenda. “Fomos muito pressionados para fazer um PDA, mas olhamos para ele e dissemos: ‘Espere aí, 90% das pessoas que usam essas coisas só querem receber informações por meio deles e não querem, necessariamente, fi car colocando informações dentro deles – os telefones celulares já vão fazer isto’”, disse Jobs ao Wall Street Journal.Ele estava certo: vejam o iPhone. (E o Palm, que não se adaptou bem, está agora quase jogando a toalha.)

Também tem havido solicitações para que a Apple venda para as grandes empresas, o chamado mercado empresarial. Jobs vem resistindo, porque vender para empresas – não importa o tamanho do mercado em potencial – está fora do foco da Apple. Desde o retorno de Jobs, a Apple tem focado nos consumidores. “As raízes da Apple vieram de criar computadores para pessoas, não para corporações”, Jobs disse. “O mundo não precisa de outra Dell ou Compaq.”

Pode-se lucrar muito mais vendendo uma máquina de 3 mil dólares do que uma máquina de 500 dólares, ainda que as vendas sejam menores. Visando os segmentos médio e alto do mercado, a Apple alcançou algumas das melhores margens de lucro no setor: cerca de 25%. As margens de lucro da Dell são de apenas 6,5%, enquanto as da Hewlett-Packard são ainda mais baixas, cerca de 5%.

No verão de 2007, a Dell era a maior fabricante de PCs do mundo, com uma espetacular fatia de 30% do mercado norte-americano. A Apple vinha em terceiro, com uma parcela muito menor: 6,3%.32 Mas no terceiro trimestre de 2007, a Apple relatou um lucro recorde de 818 milhões de dólares, enquanto a Dell, que vende um número cinco vezes maior de máquinas, registrou apenas 2,8 milhões de dólares de lucro. Sim, uma grande parcela do lucro da Apple veio da venda de iPods, e a Dell estava passando por uma reestruturação, mas a Apple obviamente ganha muito mais dinheiro com a venda de um laptop de alto nível, o MacBook Pro, que custa 3.500 dólares (gerando algo como 875 dólares de lucro) do que a Dell ganha ao vender um sistema de 500 dólares (apenas 25 dólares de lucro). Foi por isso que a Dell comprou a Alienware, um pequeno e exclusivo fabricante de máquinas para jogos, em 2006.

Há anos já está claro que a Apple não compete no mesmo mercado que as empresas de PCs, mas durante muitos anos sua saúde como empresa foi medida pelo número de máquinas que vendia e não pelo valor dessas máquinas. O sucesso no mercado de PCs tem sido tradicionalmente medido pela quantidade, não pela qualidade. Os especialistas e a Gartner Inc., uma consultoria do setor, fi zeram repetidos apelos para que a Apple saísse do negócio de hardware porque sua fatia do mercado nos anos 2000 foi diminuindo gradualmente até ficar abaixo de 10%. Mas a Apple busca o segmento do mercado mais lucrativo, e não o maior número de máquinas, embora isto esteja começando a mudar.

Lições de Steve

Trabalhe. Arregace as mangas e comece a trabalhar imediatamente. Encare as decisões difíceis. Jobs tem que tomar algumas decisões difíceis e dolorosas, mas encara a situação. Não se deixe levar pelas emoções. Avalie os problemas da sua empresa de forma objetiva, com a cabeça fria.

Seja firme. De forma alguma seria fácil, mas Jobs foi fi rme e justo quando voltou à Apple e começou sua drástica reorganização. Sabia o que tinha que ser feito. Levou o tempo necessário para explicá-lo e esperava que os funcionários seguissem suas diretrizes.

Busque informação; não faça suposições. Faça uma inspeção completa da empresa e baseie suas decisões em dados, não em suposições. É duro, mas justo.

Busque ajuda. Não coloque toda a carga sobre as próprias costas. Jobs pede a ajuda da companhia e a obtém. Os gerentes ajudam a carregar o peso de eventuais cortes.

Foco significa dizer “não”. Jobs concentra os recursos limitados da Apple em um pequeno número de projetos que ela pode executar bem.

Mantenha o foco: não dê margem ao excesso de funções. Mantenha as coisas simples, o que é uma virtude em um mundo de tecnologia excessivamente complexa.

Concentre-se naquilo em que você é bom; delegue todo o resto. Jobs não dirige filmes de animação nem namora Wall Street. Ele se concentra naquilo em que é bom.

“A Cabeça de Steve Jobs”
Autor: Leander Kahney
Editora: Agir
Páginas: 304
Quanto: R$ 36,90
Onde comprar: 0800-140090 ou na Livraria da Folha

Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/folha/livrariadafolha/ult10082u685614.shtml

Vale a pena a leitura.

http://estudiolivre.org/tiki-index.php?page=Softwares%20de%20V%C3%ADdeo&bl

e para áudio:

http://estudiolivre.org/tiki-index.php?page=%C3%81udio&bl

Um bom manual para começar.

O link original: http://distrowatch.com/dwres.php?resource=major

A escolha desconcertante, o número crescente de distribuições de Linux pode ser confuso para aqueles que são novos para o Linux.

Vamos enumerar 10 distribuições de Linux, que são geralmente consideradas como as mais amplamente utilizadas em todo o mundo e mais uma menção honrosa do FreeBSD, de longe o mais popular de todos os BSDs.

Não há números para comprovar isso e existem muitas outras distribuições que podem se adequar melhor ao seu propósito em particular, mas como regra geral, todos estes são populares e têm fóruns muito ativos ou listas de discussão onde você pode se orientar.

Ubuntu, Linux Mint e PCLinuxOS são considerados os mais fácéis para novos usuários que querem produtividade no Linux o mais rápido possível, sem ter de dominar todas as suas complexidades.

Na outra ponta do espectro, o Slackware Linux, Gentoo Linux e o FreeBSD são distribuições mais avançadas que exigem a abundância de aprendizagem para que possam ser utilizados de forma eficaz.

OpenSUSE, Fedora, Debian e Mandriva podem ser classificadas como boas distribuições de complexidade média.

CentOS é uma distribuição corporativa, adequada para aqueles que preferem a estabilidade, confiabilidade e suporte a longo prazo sobre recursos de ponta e software.

Um guia para a escolha de uma distribuição

UBUNTU

O lançamento do Ubuntu foi anunciado pela primeira vez em setembro de 2004. Apesar de ser um recém-chegado à cena da distribuição Linux, o projeto decolou como nenhuma outra antes, com as suas listas de discussão logo preenchidas com debates entre usuários ávidos e desenvolvedores entusiastas.

Nos poucos anos que se seguiram, o Ubuntu tem crescido para se tornar a mais popular distribuição Linux Desktop e muito tem contribuído para desenvolver um sistema operacional desktop livre e fácil de usar, que pode competir bem com todos os sistemas proprietários disponíveis no mercado.

Qual foi a razão para o sucesso impressionante do Ubuntu?
Em primeiro lugar, o projeto foi criado por Mark Shuttleworth, um carismático multimilionário sul africano, desenvolvedor Debian e segundo turista espacial do mundoo, cuja empresa, a Canonical Ltd., está atualmente financiando o projeto.
Em segundo lugar, o Ubuntu aprendeu com os erros dos outros projetos similares e evitou-os desde o início – o que criou uma excelente infra-estrutura Web, com documentação em estilo Wiki, criativo sistema de relatórios de bugs, e uma abordagem profissional para os usuários finais.
E em terceiro lugar, graças ao seu rico fundador, o Ubuntu tem sido capaz de enviar CDs gratuitamente para todos os usuários interessados, contribuindo assim para a rápida expansão da distribuição.

No lado técnico das coisas, o Ubuntu é baseado no Debian “Sid” (ramo instável), mas com alguns pacotes de destaque, como o GNOME, OpenOffice.org e Firefox, atualizados para suas versões mais recentes.

Tem um calendário de lançamentos previsível de 6 meses, com um ocasional versão com Suporte de Longa duração (Long Term Support – LTS) que é suportada com atualizações de segurança para 3 a 5 anos, dependendo da edição (Versões não-LTS são suportadas por 18 meses).

Outras características especiais incluem um Ubuntu Live CD instalável, elementos visuais criativos e temas para Área de Trabalho, assistente de migração para os usuários do Windows,  suporte para as mais recentes tecnologias, tais como efeitos de desktop 3D , fácil instalação de drivers proprietários da ATI e NVIDIA e rede wireless, e suporte a codecs de mídia não-livres ou protegidos por patentes.

Prós: agenda de lançamentos e período de suporte fixos; amigável para os usuários novatos; riqueza de documentação, tanto oficial como contribuída por usuários.

Contras: Alguns dos próprios softwares do Ubuntu (por exemplo, Rosetta) são proprietários; falta de compatibilidade com Debian.

Software de gerenciamento de pacotes: Advanced Package Tool (APT) usando pacotes DEB (Os mesmos do Debian)

Edições disponíveis: Ubuntu, Kubuntu, Xubuntu, o Ubuntu Studio e Mythbuntu de 32-bits (i386) e versões para processadores de 64-bits (x86_64); Ubuntu Server Edition também para processadores SPARC

Alternativas baseadas no Ubuntu: Linux Mint (desktop), gOS(Desktop com aplicativos Google), OpenGEU (desktop com Enlightenemnt), Ultimate Edition (desktop), CrunchBang Linux desktop (com Openbox), gNewSense (só com software livre)

Fedora

Embora Fedora foi formalmente lançado apenas em setembro de 2004, as suas origens efetivamente datam de 1995 quando foi lançado por dois visionários Linux – Bob Young e Marc Ewing – sob o nome de Red Hat Linux.

O primeiro produto da empresa, Red Hat Linux 1.0 “Mother’s Day”, foi lançado no mesmo ano e foi rapidamente seguido por várias atualizações de correções de bugs.

Em 1997, a Red Hat lançou seu revolucionário sistema de gerenciamento de pacotes, o RPM, com resolução de dependências e outros recursos avançados que muito contribuíram para a rápida ascensão na popularidade da distribuição e por ultrapassar o Slackware Linux como a distribuição mais utilizada no mundo inteiro.

Nos anos posteriores, a Red Hat criou calendário de lançamentos regular de 6 meses.

Em 2003, logo após o lançamento do Red Hat Linux 9, a empresa introduziu algumas mudanças radicais na sua linha de produtos.

Ela manteve a marca Red Hat para o seu produto comercial, nomeado Red Hat Enterprise Linux, e introduziu o Fedora Core, uma versão patrocinada pela Red Hat, mas de distribuição orientada para a comunidade projetado para os entusiastas do Linux.

Após as críticas iniciais por causa das mudanças, a comunidade Linux aceitou a “nova distribuição” como uma continuação lógica do Red Hat Linux.

Os poucos lançamentos de qualidade foram o que levaram o Fedora a recuperar seu status anterior como um dos mais amados sistemas operacionais no mercado.

Ao mesmo tempo, a Red Hat tornou-se rapidamente a maior e mais lucrativa empresa Linux no mundo, com uma linha de produtos inovadores e outras iniciativas interessantes, como a Red Hat Certified Engineer (RHCE), seu programa de certificação.

Embora a direção do Fedora é ainda em grande parte controlada pela Red Hat, Inc. e o produto às vezes é visto – com ou sem razão – como uma cama de testes para o Red Hat Enterprise Linux, não há como negar que o Fedora é uma das distribuições mais inovadoras disponíveis hoje.

Suas contribuições para o kernel do Linux, glibc e GCC são bem conhecidas e sua integração mais recente da funcionalidade SELinux (Security-Enhanced Linux), das tecnologias de virtualização Xen e outros recursos de nível corporativo são muito apreciados entre os clientes empresariais.

Um lado negativo é que o Fedora ainda carece de uma estratégia clara orientada para desktop o que tornaria o produto mais fácil de usar para usuários comuns.

Prós: Altamente inovadora, recursos de segurança marcantes; grande número de pacotes suportados; a estrita observância à filosofia do Software Livre.

Contras: as prioridades do Fedora tendem a inclinar-se para funções corporativas, em vez de usabilidade do desktop.

Software de gerenciamento de pacotes: YUM gráfico e utilitário de linha de comando usando os pacotes RPM.

Edições disponíveis: Fedora para 32-bits (i386), 64-bit (x86_64) e PowerPC (ppc); Red Hat Enterprise Linux para i386, IA64, PowerPC, s390x e x86_64; também edições Live CD com GNOME ou KDE.

Alternativas baseadas no Fedora: BLAG Linux And GNU (desktop, software livre), Berry Linux (live CD), Yellow Dog Linux (sistemas Apple baseados em PowerPC)

Alternativas baseadas no Red Hat: CentOS, Scientific Linux , StartCom Enterprise Linux

openSUSE

Os primórdios do openSUSE datam de 1992, quando quatro alemães entusiastas do Linux – Roland Dyroff, Thomas Fehr, Hubert Mantel e Burchard Steinbild – lançaram o projeto sob o nome de SuSE (Software und System Entwicklung) Linux.

Nos primeiros dias, a jovem empresa vendia kits de disquetes contendo uma edição alemã do Slackware Linux, mas não demorou muito para o SuSE Linux tornar-se uma distribuição independente, com o lançamento da versão 4.2 em Maio de 1996.

Nos anos seguintes, os desenvolvedores adotaram o formato de gestão de pacotes RPM e introduziram o YaST, uma ferramenta gráfica de administração do sistema fácil de usar.

Lançamentos freqüentes, excelente documentação impressa, e fácil disponibilidade do SuSE Linux em lojas de toda a Europa e América do Norte resultaram na crescente popularidade da distribuição.

A SuSE Linux foi adquirida pela Novell, Inc. no final de 2003.

Grandes alterações no desenvolvimento, licenciamento e disponibilidade do SUSE Linux seguiram-se logo depois – o YaST foi lançado sob a GPL(General Public License), as imagens ISO foram livremente distribuídas a partir de servidores públicos de download, e, mais significativamente, o desenvolvimento da distribuição foi aberta à participação pública pela primeira vez.

Desde o lançamento do projeto openSUSE e a liberação da versão 10.0 em Outubro de 2005, a distribuição tornou-se completamente livre em ambos os sentidos da palavra.

O código do openSUSE tornou-se um sistema base para produtos comerciais da Novell, primeiramente nomeados como Novell Linux, mas mais tarde renomeados para Linux SUSE Enterprise Desktop e Linux SUSE Enterprise Server.

Hoje, o openSUSE tem uma base grande de usuários satisfeitos.

As principais razões para o openSUSE receber notas altas de seus usuários são os agradáveis e polidos ambientes desktop (KDE e GNOME), o excelente utilitário de administração do sistema (YaST) e, para quem comprar a edição em caixa, uma das melhores documentações impressas disponível em uma distribuição.

No entanto, o recente acordo entre Novell e Microsoft, que aparentemente concede à Microsoft o argumento de que tem os direitos de propriedade intelectual sobre o Linux, tem resultado em uma seqüência de condenação por muitas personalidades do mundo Linux e fez com que alguns usuários mudassem de distribuição.

Embora a Novell tenha minimizado o negócio e Microsoft ainda não exercido nenhum direito, esta questão continua a ser uma pedra no sapato dessa empresa de Linux tão amigável à comunidade.

Prós: Ferramenta de configuração intuitiva; grande repositório de pacotes de software, infra-estrutura do site web e documentação impressa excelentes.

Contras: O acordo de patentes da Novell com a Microsoft em novembro de 2006 aparentemente legitimaria reivindicações de propriedade intelectual da Microsoft em relação ao Linux; seus recursos de configuração de desktop pesados e utilitários gráficos são por vezes vistos como “inchados e lentos”

Software de gerenciamento de pacotes: YaST gráfico e utilitário de linha de comando usando os pacotes RPM.

Edições disponíveis: openSUSE para 32-bits (i386), 64-bits (x86_64) e PowerPC (ppc), também edição em Live CD instalável, SUSE Linux Enterprise Desktop/Server para i586, ia64, PowerPC, s390, s390x e arquiteturas x86_64.

Debian GNU / Linux

O Debian GNU / Linux foi anunciado pela primeira vez em 1993.

Seu fundador, Ian Murdock, previa a criação de um projeto totalmente não-comercial desenvolvido por centenas de voluntários em seu tempo livre.

Como os céticos da época eram mais numerosos que os otimistas, o projeto estava destinado a se desintegrar e entrar em colapso, mas a realidade foi muito diferente.

O Debian não só sobreviveu, prosperou e, em menos de uma década, tornou-se a maior distribuição Linux e, possivelmente, o maior projeto de software colaborativo já criado!

O sucesso do Debian GNU / Linux pode ser ilustrado pelos seguintes números:
É desenvolvido por mais de 1.000 desenvolvedores voluntários, repositórios de seu software contém mais de 20.000 pacotes (compilados para 11 arquiteturas de processadores), e é responsável por inspirar mais de 120 distribuições baseadas em Debian e Live CDs.

Estes números são inigualáveis a qualquer outro Sistema operacional baseado em Linux.

O desenvolvimento atual do Debian ocorre em três estágios principais (ou quatro se incluirmos o “estágio experimental”) de níveis crescentes de estabilidade: “instável” (também conhecido como “sid”), “teste” e “estável “.

Esta progressiva integração e estabilização de pacotes e recursos, juntamente com os bem estabelecidos mecanismos de controle de qualidade do projeto, fizeram o Debian ganhar sua reputação de ser uma das distribuições mais bem testadas e mais livres de bugs disponível hoje.

No entanto, este estilo de desenvolvimento longo e complexo também tem alguns inconvenientes: as versões estáveis do Debian não são particularmente atualizadas e envelhecem rapidamente, especialmente pelo fato de que novas versões estáveis são publicados apenas uma vez a cada 1 – 3 anos.

Aqueles usuários que preferem os mais recentes pacotes e tecnologias são forçados a usar testar as versões instáveis, potencialmente cheias de bugs.

As estruturas altamente democráticas do Projeto Debian levaram a decisões controversas e deram origem a disputas internas entre os desenvolvedores.

Isto contribuiu para a estagnação e a relutância de tomar decisões radicais que levariam o projeto adiante.

Prós: Muito estável, controle de qualidade notável, inclui mais de 20.000 pacotes de software, suporte a mais arquiteturas de processadores do que qualquer outra distribuição de Linux

Contras: Conservador – devido ao seu suporte a várias arquiteturas de processadores, novas tecnologias nem sempre são incluídas; ciclo de liberação lento (uma versão estável a cada 1 – 3 anos); discussões mailing lists para desenvolvedores e blogs podem ser inúteis às vezes.

Software de gerenciamento de pacotes: Advanced Package Tool (APT) usando pacotes DEB

Edições disponíveis: imagens de CD / DVD  de instalação e Live CDs para 11 arquiteturas de processadores, incluindo todas as 32-bit e 64-bit de processadores Intel, AMD, Power e outros

Alternativas baseadas em Debian: MEPIS Linux, Ubuntu, sidux. Damn Small Linux (para computadores antigos), KNOPPIX (Live CD), Dreamlinux (desktop), Elive (desktop com Enlightenment), Xandros (comercial), 64 Studio (multimídia).

Mandriva Linux

Mandriva Linux foi lançado por Gaël Duval em Julho de 1998 sob o nome de Mandrake Linux.

No início, era apenas uma edição remasterizada do Red Hat Linux com o desktop KDE (mais amigável), mas as versões posteriores também acrescentaram vários toques amigáveis ao usuário, como um novo instalador, a detecção de hardware melhorada, e um intuitivo utilitário de particionamento de disco. (NT: eu usei o Mandrake Linux em 2002 e achei muito bom).

Como resultado destas melhorias, o Mandrake Linux floresceu.

Depois de atrair capital de risco, transformando-se em um negócio, a sorte do recém-criado MandrakeSoft oscilou muito entre uma quase falência no início de 2003 e uma onda de aquisições em 2005, ano em que a fusão com a Conectiva do Brasil, fez a empresa mudar o nome para Mandriva.

Mandriva Linux é basicamente uma distribuição desktop. Suas mais amadas características são software de ponta, excelente suíte de administração do sistema (DrakConf), excelente implementação da sua edição de 64 bits e extenso suporte à internacionalização. Ela já tinha um modelo de desenvolvimento aberto muito antes de outras distribuições populares, com intensivos testes beta e freqüentes lançamentos estáveis.

Nos últimos anos, ela também desenvolveu uma série de live CDs instaláveis e lançou o Mandriva Flash – um sistema Mandriva Linux completo em um dispositivo Flash USB bootável. Foi a primeira grande distribuição a oferecer suporte completo para netbooks populares, como o Asus Eee PC.

Apesar da excelência técnica, o Mandriva Linux esteve num sobe e desce nos últimos anos. Isso tem a ver em parte com o surgimento de outras distribuições amigáveis que ultrapassaram o Mandriva, mas também com algumas decisões controversas da empresa que alienaram uma parte da base de usuários da distribuição.

A presença da Mandriva na web é um confuso conglomerado de vários sites diferentes, enquanto o “Mandriva Club”, originalmente concebido para agregar valor para clientes pagantes, tem recebido críticas de todos os tipos. Embora a empresa tenha vindo a considerar algumas das críticas, ela continua a enfrentar uma difícil batalha para persuadir novos usuários de Linux ou usuários de outras distribuições para testar (e comprar) os seus produtos.

Prós: Amigável para o usuário iniciante, especialmente na edição comercial; utilitário de configuração central excelente, suporte muito bom para dezenas de idiomas; live CD instalável

Contras: Falta uma estratégia de marketing global para competir com as outras distribuições principais, livros de Mandriva não-existentes mostram uma falta de interesse entre as editoras

Software de gerenciamento de pacotes: URPMI com Rpmdrake (um front-end gráfico para o URPMI) usando os pacotes RPM; “SMART” disponível como um método alternativo

Edições disponíveis: Mandriva Free – mídia de instalação para 32-bits (i586) e 64-bits (x86_64); Mandriva One – Live CD instalável para 32-bits (i586); edição comercial Mandriva PowerPack para 32-bits (i586) e 64-bits (x86_64); e também soluções corporativas de alto nível para servidores e desktops, todas com opções de suporte de longa duração.

Alternativas baseadas em Mandriva: PCLinuxOS (desktop).

Linux Mint

Linux Mint, uma distribuição baseada no Ubuntu, foi lançada em 2006 por Clement Lefebvre, um especialista francês que vive e trabalha na Irlanda.

Originalmente, mantendo um website dedicado a fornecer ajuda, dicas e documentação para novos usuários Linux, o autor viu o potencial de desenvolvimento de uma distribuição Linux que resolveria muitos inconvenientes de usabilidade associados a produtos, geralmente mais técnicos.

Depois de solicitar feedback dos visitantes em seu site, ele prosseguiu com a construção da distribuição a que muitos se referem hoje como um Ubuntu “melhorado”.

Mas o Linux Mint não é apenas um Ubuntu com um novo conjunto de aplicações e um tema de desktop atualizado.

Desde seu início, os desenvolvedores têm adicionado uma variedade de ferramentas gráficas para melhorar a usabilidade, o que inclui o mintDesktop – um utilitário para configurar o ambiente de trabalho, mintMenu – uma estrutura de menu nova e elegante para uma navegação mais fácil, mintInstall – um software instalador  fácil de usar, e o mintUpdate – um atualizador de software, para citar apenas umas poucos mais proeminentes entre várias outras ferramentas e centenas de melhorias adicionais.

O projeto também desenvolve sua própria arte-final, enquanto a sua reputação de facilidade de uso tem sido reforçada pela inclusão de codecs multimídia proprietários, que estão muitas vezes ausentes das grandes distribuições devido a potenciais ameaças legais.

No entanto, uma das melhores características do Linux Mint é o fato de que os desenvolvedores ouvem os usuários e são sempre rápidos em implementar boas sugestões.

Embora o Linux Mint esteja disponível como um download gratuito, o projeto gera receita a partir de doações, publicidade e serviços de suporte profissionais.

Ela não tem um calendário fixo de lançamentos ou uma lista de recursos planejados, mas pode-se esperar uma nova versão do Linux Mint várias semanas após cada lançamento estável do Ubuntu.

Além da edição “principal”, que apresenta o desktop GNOME, o projeto também desenvolve uma variedade de edições comunitárias “semi-regulares” com desktops alternativos, como o KDE, Xfce e Fluxbox. No entanto, estes são frequentemente concluídos vários meses após o lançamento da “edição principal com GNOME” e às vezes podem perder algumas das ferramentas e outros recursos encontrados no projeto.

Prós: Excelente coleção de ferramentas desenvolvidas internamente, centenas de acessórios amigáveis, inclusão de codecs multimídia, aberto a sugestões dos usuários

Contras: As edições “comunitárias” alternativas nem sempre incluem os mais recentes recursos, o projeto não emite alertas de segurança.

Software de gerenciamento de pacotes: APT com mintInstall usando pacotes DEB (compatível com repositórios do Ubuntu)

Edições disponíveis: A “edição” principal (com GNOME) para 32 bits e 64 bits, uma variedade de edições “comunitárias” (com o KDE, Xfce e Fluxbox), para computadores de 32 bits

Alternativas possíveis: Ubuntu , SimplyMEPIS

PCLinuxOS

O PCLinuxOS foi anunciado pela primeira vez em 2003 por Bill Reynolds, mais conhecido como “Texstar”.

Antes de criar sua própria distribuição, Texstar já era um desenvolvedor bem conhecido da comunidade de usuários do Linux Mandrake por construir pacotes RPM atualizados para aquela popular distribuição e provê-las como download gratuito.

Em 2003, ele decidiu construir uma nova distribuição, inicialmente baseada no Mandrake Linux, porém com diversas melhorias de usabilidade.

As metas?

Ele deve ser amigável para os novatos, bom suporte para os módulos de kernel proprietários, plugins de navegadores e codecs de mídia, e deve funcionar como um LiveCD com um instalador gráfico simples e intuitivo.

Vários anos e versões depois, o PCLinuxOS está se aproximando rapidamente sua intenção.

Em termos de usabilidade, o projeto oferece bom suporte para muitas tecnologias que a maioria dos daqueles que migram do Windows para Linux esperariam de seu novo sistema operacional.

No lado software das coisas, PCLinuxOS é uma distribuição KDE, com uma versão personalizada e sempre atualizada do popular ambiente desktop.

O seu crescente repositório de software contém outros desktops, no entanto, e oferece uma grande variedade de pacotes de desktop para muitas tarefas comuns.

Para a configuração do sistema, PCLinuxOS mantém muito do excelente Mandriva Control Center, mas substituiu o seu sistema de gerenciamento de pacotes com o APT e o Synaptic, uma interface gráfica de gerenciamento de pacotes.

Apesar do crescente envolvimento da comunidade no projeto, muito do desenvolvimento e das tomadas de decisão permanecem nas mãos de Texstar que tende a ficar no lado conservador, quando julga a estabilidade de uma versão.

Como resultado, o processo de desenvolvimento do PCLinuxOS tende a ser longo e uma nova versão não é liberada até que todos os bugs conhecidos sejam resolvidos. Atualmente não há planos para uma edição de 64 bits do PCLinuxOS.

Prós: bom-suporte para gráficos, drivers, plugins do navegador e codecs de mídia; tempo de inicialização rápida; software atualizado.

Contras: Sem edição de 64 bits; sem suporte para outras línguas que não o Inglês; carece de planejamento de lançamentos.

Software de gerenciamento de pacotes: Advanced Package Tool (APT), usando os pacotes RPM

Edições disponíveis: MiniMe, Junior e BigDaddy – todas de 32 bits (i586),

Alternativas baseadas no PCLinuxOS: Mandriva Linux , SAM Linux Desktop , Granular Linux

* NT = Nota do tradutor

Copyright © 2009 DistroWatch.com.

Slackware Linux

O Slackware Linux, criado por Patrick Volkerding em 1992, é a mais antiga distribuição Linux. É um fork do projeto SLS agora descontinuado, Slackware 1.0 veio em 24 disquetes e foi construído em cima do Linux kernel versão 0.99pl11-alfa. Ele rapidamente se tornou a mais popular distribuição Linux, com algumas estimativas colocando a sua quota de mercado de até 80% de todas as instalações Linux em 1995. Sua popularidade diminuiu drasticamente com a chegada do Red Hat Linux e outras distribuições mais amigáveis, mas o Slackware Linux continua a ser um sistema operacional muito apreciado entre os administradores de sistema e usuários desktop mais tecnicamente orientados.

Slackware Linux é uma distribuição altamente técnica, limpa, com um número muito limitado de utilitários personalizados. Ela usa um sistema simples de instalação baseado em texto e um sistema de gestão de pacotes relativamente primitivos que não resolve  dependências de software. Como resultado, o Slackware é considerado uma das distribuições mais limpas e com menos bugs disponível hoje – a falta de melhorias específicas do Slackware reduz a probabilidade de bugs novos sendo introduzidos no sistema. Toda a configuração é feita através da edição de arquivos de texto. Existe um ditado na comunidade Linux que se você aprender  Red Hat, você saberá usar Red Hat, mas se você aprender Slackware, você saberá usar Linux. Isto é especialmente verdadeiro hoje, quando muitas outras distribuições Linux continuam a desenvolver produtos altamente personalizados para atender as necessidades dos usuários menos técnicos.

Embora esta filosofia de simplicidade tenha seus fãs, o fato é que no mundo de hoje, Slackware Linux está se tornando um “core system (sistema central, principal)” em que novas soluções personalizadas são construídas, ao invés de uma distribuição completa com uma ampla variedade de software suportado. A única exceção é o mercado de servidores, onde o Slackware continua popular, embora mesmo aqui, o complexo processo de atualização da distribuição e a falta de ferramentas automatizadas oficiais para atualizações de segurança torna o Slackware cada vez menos competitivo. A posição conservadora do Slackware em relação aos componentes do sistema básico significa que requer-se muito trabalho manual de pós-instalação antes que possa ser configurado como um sistema desktop moderno.

Prós: altamente estável, limpo e livre de bugs, forte adesão aos princípios UNIX
Contras: número limitado de aplicações com suporte oficial, conservadora em termos de seleção de pacotes base; complexo processo de atualização.
Software de gerenciamento de pacotes: “pkgtool” utilizando pacotesTXZ
Edições disponíveis: DVD e CDs de instalação para 32 bits (i486) e 64 bits (x86_64) processadores
Alternativas sugeridas baseadas no Slackware: Zenwalk Linux (desktop), VectorLinux (desktop), SLAX (Live CD), Slamd64 Linux (64 bits), Bluewhite64 Linux (64 bits), Wolvix (desktop, Live CD), GoblinX ( desktop, Live CD)
Outras distribuições com filosofias semelhantes: Arch Linux, Linux Frugalware

Gentoo Linux

O conceito do Gentoo Linux foi criado por volta do ano 2000 por Daniel Robbins, um ex-colaborador do Stampede Linux e FreeBSD. Foi a exposição do autor ao FreeBSD e seu recurso de “auto-compilação” chamado “ports”, que o inspirou a incorporar alguns dos princípios de gestão de software do FreeBSD no Gentoo sob o nome de “portage”. A idéia era desenvolver uma distribuição Linux que permite aos usuários compilar o kernel Linux e aplicativos de código-fonte diretamente em seus próprios computadores, mantendo assim um sistema altamente otimizado e sempre atualizado. O projeto lançou sua versão 1.0 em março de 2002, o gerenciamento de pacotes do Gentoo foi considerado uma alternativa superior a alguns sistemas de gerenciamento de pacotes binários, especialmente o então amplamente utilizado RPM.

Gentoo Linux foi projetado para usuários avançados. Originalmente, a instalação era complicada e tediosa, exigia várias horas ou mesmo dias de compilação em linha de comando para se construir uma distribuição Linux completa, mas em 2006 o projeto simplificou o procedimento de instalação através do desenvolvimento de um Live CD com instalável. Além de oferecer um conjunto atualizado de pacotes para instalação com um único comando, as outras características importantes da distribuição são uma excelente segurança, opções de configuração e suporte para várias arquiteturas, e a habilidade para manter o sistema atualizado sem reinstalar. A documentação do Gentoo foi repetidamente rotulada como a melhor documentação on-line de uma distribuição.

Gentoo Linux perdeu muito de sua glória original nos últimos anos. Alguns usuários do Gentoo chegaram a um entendimento de que a compilação demorada de pacotes de software traz poucos benefícios de otimização e velocidade. Desde a saída do fundador e ditador benevolente do projeto em 2004, a recém-criada Fundação Gentoo tem lutado com a falta de direções claras e freqüentes conflitos entre desenvolvedores, o que resultou na saída de diversas personalidades de alto perfil bem conhecidas do Gentoo. Resta saber se o Gentoo pode recuperar suas qualidades inovadoras do passado ou se vai desintegrar-se lentamente em um conjunto disperso de sub-projetos pessoais, sem objetivos claramente definidos.

Prós: excelente infra-estrutura de gerenciamento de software, inigualáveis opções de personalização e ajustes, documentação online excelente.
Contras: Ocasional instabilidade e risco de avaria, o projeto padece de falta de rumos e há brigas frequentes entre os seus colaboradores.
Software de gerenciamento de pacotes: “Portage” usando pacotes fonte (SRC)
Edições disponíveis: CD de instalação mínima e Live CD (com GNOME) para Alpha, AMD64, HPPA, IA64, MIPS, PPC, SPARC e x86; Há também “stages” para a instalação manual via linha de comando.
Alternativas sugeridas baseadas no Gentoo: SabayonLinux (desktop, Live CD / DVD), Ututo (desktop, apenas com software livre)
Outras distribuições baseadas em código fonte: Lunar Linux , Source Mage, Sorcerer, Linux From Scratch.

CentOS

Lançado no final de 2003, o CentOS é um projeto da comunidade com os objetivos de reconstruir o código fonte do Red Hat Enterprise Linux (RHEL) em uma distribuição Linux instalável e fornecer atualizações de segurança para todos os pacotes incluídos no software. Para falar mais claramente, CentOS é nada mais que um clone do RHEL. A única diferença técnica entre os dois é o branding – CentOS substitui todas as marcas e logos da Red Hat com os seus próprios. Mas a conexão entre o RHEL e CentOS não é imediatamente visível no site do CentOS, devido às leis de marcas, a Red Hat é referido como um “proeminente fornecedor norte americano de Linux para empresas”, ao invés de seu próprio nome. No entanto, as relações entre a Red Hat e CentOS permanecem amigáveis e muitos desenvolvedores do CentOS tem contato ativo com os engenheiros da Red Hat.

CentOS é muitas vezes vista como uma distribuição confiável para servidor. Ele vem com o mesmo conjunto dos bem testados e estáveis  kernel Linux e pacotes de software que formam a base de seu pai, o Red Hat Enterprise Linux. Apesar de ser um projeto executado por voluntários da comunidade, que ganhou uma reputação de ser uma alternativa sólida e gratuita ao produto para servidor mais caro do mercado, especialmente entre os administradores de sistema Linux mais experientes. O CentOS é também adequado como uma solução desktop para empresas, especificamente onde estabilidade, confiança e suporte de longo prazo são preferidos em vez dos últimos softwares e funcionalidades. Como o RHEL, o CentOS tem suporte mínimo de 5 anos com atualizações de segurança.

Apesar de suas vantagens, CentOS pode não ser a melhor solução em todos os cenários de implantação. Os usuários que preferem uma distribuição com as últimas tecnologias Linux e pacotes de software mais atuais devem procurar em outro lugar. A maioria das versões do CentOS, que seguem versões do RHEL, somente são liberadas a cada 2 ou 3 anos, enquanto versões intermediárias (por exemplo, 5.1) tendem a chegar em intervalos de 6 a 9 meses. Os lançamentos pontuais geralmente não têm quaisquer características marcantes (embora algumas vezes incluem suporte para hardware mais atual) e apenas um punhado de pacotes de software são atualizadas para versões mais recentes. O kernel do Linux, o sistema básico e versões de aplicativos permanecem inalterados, mas ocasionalmente uma versão mais recente de um pacote de software importante (como o OpenOffice.org ou o Firefox) pode ser fornecida numa base experimental. Como um projeto paralelo, o CentOS também cria pacotes atualizados para os usuários de suas distribuições, mas os repositórios que contêm esses pacotes não são habilitados por padrão, pois podem quebrar a compatibilidade do sistema.

Prós: Extremamente bem-testado, estável e confiável, gratuito para download e uso, vem com 5 anos de atualizações gratuitas de segurança.

Contras: Faltam as tecnologias Linux mais recentes, a cada lançamento, a maioria dos pacotes de software estão desatualizados

Software de gerenciamento de pacotes: YUM (gráfico) e utilitário de linha e comando usando pacotes RPM

Edições disponíveis: DVDs de instalação e Live CDs instaláveis (com GNOME) para processadores i386 e x86_64, versões antigas (3.x e 4.x) também está disponível para Alpha, IA64 e IBM z-series (s390, s390x).

Outros clones do RHEL ou CentOS: Scientific Linux, SME Server , StartCom Enterprise Linux, Fermi Linux, Rocks Cluster Distribution, Oracle Enterprise Linux

FreeBSD

FreeBSD, um descendente indireto do UNIX da AT & T via Berkeley Software Distribution (BSD), tem uma longa e turbulenta história que remonta a 1993. Ao contrário de distribuições Linux, que são definidos como soluções integradas de software compostas do kernel do Linux e milhares de aplicações de software, o FreeBSD é um sistema operacional bem integrado construído a partir de um kernel BSD e os chamados “userland” (portanto, utilizável mesmo sem aplicativos extras). Esta distinção é em grande parte perdida, uma vez instalado em um sistema de computador comum – como muitas distribuições Linux, com uma grande coleção de fácil instalação, (principalmente) as aplicações de código aberto estão disponíveis para alargar o núcleo do FreeBSD, mas estes são normalmente fornecidos por terceiros e não fazem parte do FreeBSD.

O FreeBSD tem desenvolvido uma reputação de ser um sistema operacional rápido, de alta performance e extremamente estável, especialmente adequado para servidores web e tarefas similares. Muitos grandes serviços de pesquisa Web e organizações com infra-estruturas computacionais de missão crítica tem implantado e utilizado sistemas FreeBSD em seus computadores por anos. Comparado ao Linux, o FreeBSD é distribuído sob uma licença muito menos restritiva, o que permite reutilização e modificação do código fonte praticamente irrestrita para qualquer finalidade. Mesmo o Apple Mac OS X é conhecido por ter sido derivado do BSD. Além do núcleo do sistema operacional, o projeto também oferece mais de 15.000 aplicativos de software em forma de código binário e fontes para fácil instalação sob o núcleo do FreeBSD.

Enquanto o FreeBSD pode certamente ser usado como um sistema operacional desktop, ele não se compara bem com as distribuições Linux populares neste departamento. A instalação do sistema em modo texto oferece pouco em termos de detecção de hardware ou de configuração do sistema, deixando grande parte do trabalho sujo para o usuário em uma configuração pós-instalação. Em termos de suporte para hardware moderno, o FreeBSD, geralmente fica atrás do Linux, especialmente no suporte a dispositivos populares para desktops e laptops, tais como placas de rede sem fio ou câmeras digitais. Os usuários que procuram explorar a velocidade e estabilidade do FreeBSD em um desktop ou estação de trabalho devem considerar um dos projetos FreeBSD para desktop disponíveis, ao invés de FreeBSD.

Prós: Rápido e estável, disponibilidade de mais de 15.000 aplicativos de software (ou “ports”) para instalação, documentação muito boa.

Contras: Tende a ficar atrás do Linux em termos de suporte para hardware exótico, limitada disponibilidade de aplicativos comerciais, carece de ferramentas de configuração gráfica.

Software de Gerenciamento de Pacotes: Uma infra-estrutura de gerenciamento de pacotes completa sob linha de comando usando pacotes binários ou “ports” baseadas em código-fonte (TBZ).

Edições disponíveis: CDs de instalação para Alpha, AMD64, i386, IA64, PC98 e SPARC64.

Alternativas baseadas no FreeBSD: PC-BSD (desktop), DesktopBSD (desktop), FreeSBIE (live CD).

Outras alternativas BSD: OpenBSD, NetBSD, DragonFly BSD, MidnightBSD.

Copyright © 2010 DistroWatch.com.

Content Management System

Apenas cole o código abaixo no local onde você deseja que o nome da página-mãe apareça

<?php
if($post->post_parent) {
    $parent_title = get_the_title($post->post_parent);
    echo $parent_title;
} else {
    wp_title('');
}
?>

Achei essa dica no site do Mateus Neves, que achou no WpRecipes.com e usei no site da ADET

Veja abaixo como ficou:

Microsoft Office

via Detalhes do download: Atualização para o Verificador Ortográfico, Dicionário de Sinônimos e Verificador Gramatical do Microsoft Office 2007 (KB972854).

Roteador

Wireless

NetGear

No dia da compra tive a grata surpresa que na loja das Americanas em Taguatinga Sul, ele estava com o preço promocional de R$ 99,00. Preço que nem no site tem. No Extra ele também estava neste preço, mas só na loja física, no site não.

A primeira impressão que tive dele foi boa. A embalagem é bonita, o corpo dele mais ainda. Vem com uma fonte bivolt, CD, cabo Ethernet e “pezinhos” pra colocar ele na vertical (como na foto). Ficou ótimo na sala de nosso apartamento.

Instalando

O Guia de instalação rápida recomenda que usemos o CD, mas nem precisa, pois na primeira vez que você tenta acessar a Internet através dele, abre-se uma página de configuração com o básico como criar um nome para a rede (SSID), bloquear a rede com senha, alterar a senha do roteador e registrar o produto para ter acesso à garantia. Daí pra frente é começar a usar. Mais prático, impossível.

Comparando

Eu já tinha configurado e usado roteadores da Encore, porque achava eles fáceis de configurar. Mas o WGR 614 deu um banho. Bem mais fácil de configurar e mais estável. No roteador Encore a rede caía sem explicação.

Eu recomendo.

Update. Estou há mais de um ano com ele, e el nunca me deixou na mão. (03/11/2010)